来源：新营销  作者：佚名

　　在公司寻求更成熟的方法管理客户关系时，“淘汰不好的顾客”近年来被广泛接受。其中蕴涵的基本原则非常清晰：低价值顾客—比如说基本不花钱购买你的产品或服务，但会不断致电公司进行咨询或投诉—给公司带来的成本高于利润。那为什么不放弃这些顾客或者尽量提高低价值顾客对公司的价值呢？

　　人们普遍认为如果公司只有高价值的顾客，那么公司的利润率和股东价值也会相应提高。这听起来非常合理，并且很多公司已经加入该行列。但是最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。

　　在实际操作中，公司经常使用信息技术量化每位顾客的价值，并且向那些被确认为高价值的顾客提供特殊待遇、折扣或其他吸引措施，这也被称做客户价值管理。

　　客户价值管理认为公司的大部分利润由小部分顾客贡献，而大部分顾客不会带来利润。特别是在竞争稀少或缺乏的行业内，淘汰不好的顾客会带来一定的积极意义。因为如果公司公平对待所有的客户，那么他们不仅仅在浪费资源吸引和维护无利可图的顾客，同时也会对高利润的顾客服务不周，从而导致他们不满并离开。

　　客户价值管理的逻辑听起来非常具有说服力。但一旦采用了顾客价值管理后，结果经常被证实令人失望。零售银行业在顾客价值管理上投资了数十亿美元，但投资给经营成绩带来的作用让人对此缺乏热情。

　　大多数公司生存在充满竞争的环境中，淘汰低价值的顾客可能会起到反作用。主要原因在于公司如果摆脱低价值顾客，可能让自己的顾客基础暴露。竞争对手可能会加倍努力从你手中争取剩余的顾客，因为他们清楚所有或大部分遗留的顾客都会带来高价值，这种打击有时会很沉重，因为你仅剩余一种类型的顾客。

　　部分公司并未淘汰无利可图的顾客，而是尝试通过提供刺激措施，例如告诉他们如何增大开销或者如何使用低成本渠道—来改变他们的行为，从而将他们转变为高价值顾客。这个措施也是一个错误。如果你要提高低价值顾客的价值，这个举动可能会带来反效果，因为这也会促使你的竞争对手加大入侵力度。

　　研究还发现如果获得客户价值管理能力越容易，则该行业内的所有公司的处境可能会越恶化。在一些案例中，客户价值管理会对行业产生破坏，比如说两个公司互为竞争对手，都拥有充足的高质量信息，并且一直相互入侵对方的客户基础。如果客户价值管理的成本扩大，这不一定是件坏事。这就像交战双方采用最昂贵的军火进行相互攻击：当成本提高，双方所获得的军火就会减少，而战争也会逐渐平息。但如果军火的成本降低，交战双方可以获得更多军火，而战争也会相应升级。所以会存在一定动机促使公司在行业内就使用特定类型的信息达成统一。

　　重要的是要明白客户价值管理不同于目标定价法。近年来，目标定价法这个概念在众多公司扎根。通过目标定价法，公司根据顾客的支付意愿对他们区别对待，他们会向对价值不那么敏感的顾客收取相对更高的价格。因而高价值的顾客就会成为承受相对较高价格的一方，也就是说高价值顾客反而得到了不好的待遇。相反，在顾客价值管理概念下，顾客可能会因为其他特点而拥有较高价值，比如说所购买商品的种类、退货的次数以及要求提供售后支持服务的次数等。因此在客户价值管理体系下，高价值的顾客相比于低价值的顾客一般能享受到较低的价格或公司应该将重点放在好顾客上并提高他们的质量，而不是仅仅去消除低价值的顾客。公司必须寻找成本更低的方法来保留那些低价值的顾客，因为他们可以混淆竞争对手对你的优势的了解，并且某天他们可能也会变成好的顾客。

　　更好的一个方法就是改善高端顾客的质量，并在同时保留低端顾客，但你应该找到其他成本消耗更低的方法来管理这些低价值顾客，例如鼓励他们使用自动电话回复系统或互联网，或者尽可能减少折扣和其他利益。同时，必须让竞争对手糊涂究竟谁是好顾客，谁是不好的顾客。

慧乐客服务咨询编辑提供