来源：哈佛商业评论  作者：林士蕙

    哈佛管理学院教授克利斯坦森在新书《创新者的解答》中大胆预言：大公司过于讨好现有客户，不敢尝试新产品、新作法，反而无法维持繁荣景象，市场上真正能博取广大商机的，往往是“破坏性创新”。

    惠普（HP）、戴尔（Dell）、升阳（Sun）与甲骨文（Oracle），这些全球知名计算机硬件与软件大厂，如果不求新求变，未来将惨遭淘汰？

    这是哈佛管理学院教授克利斯坦森（Clayton M. Christensen）的大胆预言。他是知名管理趋势书《创新的两难》（The Innovator‘s Dilemma）的作者。这本书在1997年出版时即预测。com新贵的兴起现象：囿于守旧的全球大企业，将被拥有创新优势的新兴小公司击败。1999年全球网络风暴时，一时蔚为人人必读的显学。

    今年，正当全球科技大厂苦思“下一个杀手级应用在哪里？”而.com企业回春、俨然成为科技业获利新主流的时候，克利斯坦森与全球五大企管顾问公司之一众信（Deloitte）研究部门总监雷诺（Michael E. Raynor），于9月合作出版的新书《创新者的解答》（The Innovator‘sSolution：Creating and Sustaining Successful Growth），一出场就点破当下气氛：当大公司以保守作风、低调度过科技业低成长的年代，反而更难存活。

    他认为，像升阳、惠普这些大企业，很容易因为专注于自己核心产品的性能提升，过于讨好现有客户，却不敢贸然尝试新产品、新作法，反而无法维持过去的繁荣景象。

只知讨好既有客户是不行的

    难道，这些大企业没想过改革？克利斯坦森表示，一般大公司通常专注于研发更高阶的产品，以讨好更高阶的客户，求取高利润。例如英特尔不断提升处理器芯片的效率、戴尔的个人计算机硬盘容量愈做愈大等等。这种产品性能的提升，他称之为持续性创新（Sustaining Innovation）。然而，市场上真正能博取广大商机的，往往是“破坏性创新”（Disruptive Innovation）。当纯粹的产品性能提升，远超过客户的需求，这时如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新市场。这即是“破坏性创新”，根据他的研究，这通常是新兴小公司才会做的事情。

    例如目前个人计算机硬盘空间，根本大而无当，很少人会全部利用，显示这方面的产品性能提升，对获利贡献有限。这时，运用闪存新技术的随身碟，聪明贴近许多人想把资料带着走的需求，反而辟出新商机，也促成韩国三星成功进驻内存市场。

    另外，像强调原始码开放的Linux平台系统相对于微软窗口；善用网上P2P档案分享风潮的苹果计算机iTunes付费音乐下载相对于唱片公司的旧有CD产品，都是“破坏性创新”赢过“持续性创新”的成功案例。

    所以，大公司若想继续存活，就得学习小公司力行“破坏性创新”的精神。

创新不是赌博 只知讨好既有客户不求新者出局

创新不是赌博

 来源：哈佛商业评论  作者：林士蕙 [字体：大 中 小] 

创新不是赌博

    首先，作者克利斯坦森强调，创新并不像许多企业人士想的那样，是一场风险难以预测的赌博。只要依据他们提出的方法，就可清楚掌握创新的成果，成为企业永续成长的动力。这些方法包括从管理架构、公司财务、市场区隔、业务外包、策略的改革等。

    例如，要从管理架构方面做“破坏性创新”，作者建议，大厂最好为研发新产品设立子公司，并且尽量缩小母公司的干预权限。

    举例来说，惠普曾经透过激光打印机事业部门来销售喷墨打印机，成果一直平平。直到他们在加拿大设立独立的喷墨打印机单位，这方面业务才起飞，而且也没有伤害到原来的激光打印机业务。

    在市场区隔方面，克利斯坦森认为，大企业总是过于重视价位、产品类型与焦点客户群等等信息来作区隔，无助于真正了解市场。还不如针对市场中的消费者，最常用产品来做哪些事、解决哪些问题等实际使用状况去研究，这比较能抓住重点。

    另外，许多大企业倾向于把还在发展中的新兴业务外包，作者认为这反而容易忽略了下一波的关键商机。企业应该把目前发展成熟的核心业务外包，而把未成熟、新兴的业务部门放在公司内部培植。

    在选择管理人才方面，通常企业为新产品成立新部门时，会提拔在旧有核心部门里表现突出的人才。其实，这些人可能是最不善于培植新兴业务的一群，反而不适用。

    不论《创新者的解答》一书对惠普等美国科技大厂未来的预测是否会实现，但当中国硬件厂商亟思如何在微利时代勇于创新，或许此书才是真正有效的解答。

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