来源：商学院  作者：佚名

北欧航空：5000万个关键时刻

　　（引言）成功转型的北欧航空永远是公众谈论的焦点，其领军人物詹·卡尔森提出的关键时刻（Moment of truth）理念成为各企业提升服务质量的必备教程。

文/王小瑛

　　如果你打算在2006年9月坐北欧航空的飞机从北京直飞斯德哥尔摩，你会发现机上的空姐是中国人，中文版的机上读物也早已为你准备妥当，到达斯德哥尔摩机场后，中文标示牌随处可见，让你一点儿也不陌生。在刚刚开通的北欧航空中文网站上中国乘客还可以方便地预定优惠机票。这是北欧航空公司大中华区针对中国客户推出的一系列新举措。“中国乘客已经占到上海-斯德哥尔摩航线的1/3，而且还在增加，我们必须加强对中国客户的服务。”北欧航空大中华区总经理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊记者专访时介绍道，“让包括中国客户在内的所有客户在和北欧航空接触的每一个MOT(Moment of Truth，关键时刻）上都满意，是我们全体员工的目标，也是我们依靠服务取胜的关键所在。”

　　MOT，这个20世纪80年代源于北欧航空公司的词汇魅力非凡，以至于IBM不惜花费800万美元为自己的客服人员打造了一套MOT培训课程。北欧航空自己也正是在这一理念的指引下得以用短短一年的时间就让公司从亏损4000万美元的境地一跃而出，实现了当年营业额由8400万美元增至1.05亿美元的业界奇迹。亲身经历了那场变革的瑞典人伊祺君耐心地为我们介绍了MOT在北欧航空的魅力。

　　5000万个关键时刻

　　1981年，北欧航空连续两年亏损，金额巨大。詹·卡尔森在这种情况下临危受命，出任北欧航空CEO。到北欧航空之后，詹·卡尔森发现当时北欧航空的成本已经被前任压缩到最低，唯一能够采取的扭亏为盈的措施就是增大商务乘客的比例。因为商务乘客只要工作需要就会乘坐飞机，对他们而言，最重要的是便利而非价格。只要能够为他们提供优良的服务，他们就会乐意乘坐并购买全价机票。

　　“北欧航空公司当时一年总共运载1000万名乘客，平均每名乘客要接触5名北欧航空员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司产生5次印象，全年总共5000万次。这5000万次的MOT就决定了公司未来的成败。我们必须利用这5000千万次的MOT来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”詹·卡尔森首先做的就是提出MOT的理念，压扁传统的金字塔型的层级结构，放权给直接服务客户的一线人员。在詹·卡尔森看来，这个道理和踢足球一样。假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来径自跑到球场边请示教练该怎样射门，其结果可想而知。瞬息万变的商业环境中位于金字塔顶端的领导者决不可能全盘操控所有细节。因此，工作在一线的员工必须掌握相当实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。MOT的核心就是在每个与顾客接触的关键点上都做到完美来给顾客提供最好的服务。

　　比如，詹·卡尔森发现货运部门的业绩是根据货运量或者机舱被填满的程度来评估的。推行MOT理念之后，他们很快发现这个绩效评估的方式和货运顾客的需求根本没有关系。对于货运的顾客而言，真正需要的是准确地将货物送到目的地，而不是货运部的货运量和机舱的填满度。于是，北欧航空修改了货运部门的质量评估标准，把货物的准确到达率作为评定货运部们质量的核心指标，结果货运部门的服务水平飞速提升，新标准启动当月，货物的准确到达率就达到了前所未有的80％，之后就一直保持在92％。

　　节流的标准

　　“当你一旦了解了顾客的真正需要，就可以轻而易举地制定目标以及达成目标所应采取的策略。”詹·卡尔森一直向自己的管理层强调这一点。在把商务乘客确定为核心客户群之后，北欧航空把“这是否有助于提高对商务乘客的服务水平”作为一切决策的判断标准。对于资金投入，不再像以前那样把费用当做洪水猛兽，而是把费用看做提高公司竞争力的必要资源。

　　自20世纪四五十年代航空客运业发展以来，几乎所有航空公司只要资金宽裕，都会竭尽所能地保持飞机的先进性，因此他们经常淘汰旧飞机，因为新型飞机的单位公里成本会更低。1981年，北欧航空有4架当时技术领先的高科技飞机，空中客车，这种飞机体积大、内部宽敞明亮，非常适合短程客运。因此公司内部许多高层提出要再购买8架，因为相比公司拥有的最多的机型DC-9，空中客车每人每英里可以节省6％的运营成本，而且空中客车的座位也更多一些。但是，这种计算是基于飞机满载飞行的条件下，否则这种机型不能省钱，可现实是，北欧航空公司的满载几率非常小。权衡一番之后，北欧航空得出结论，如果要让空中客车赚钱，唯一的方法就是降低服务水平，比如尽量把飞机塞满或者中途多停几站。但对于北欧航空的主要顾客，北欧的商务旅客而言，他们更愿意选择航班多且直飞各地的DC-9客机，而不愿乘坐频次少、中途还要做停留的空中客车。于是詹·卡尔森在众人惊异的眼光中下令把四架崭新的空中客车封存起来，用DC-9型客机替代。

　　还有一次，在北欧航空获准从西伯利亚上空由北欧飞往东京后，这条航线比以前节省了5个小时，有人提议回程的航线可以稍微绕远一些，在安克雷奇暂停，这样飞机将在次日凌晨抵达北欧，那么日本的旅游团不仅能省下一晚的住宿费，还可以一大早便展开观光行程。在詹·卡尔森看来，这个创意非常好，但对商务旅客却很不利。商务旅客肯定不愿意在飞机上多待5个小时，一大早再拖着疲惫不堪的身体匆匆赶往会场；他们毫无疑问地宁愿乘坐最快的航班，晚上到达目的地，花上几个钱睡个好觉。于是，北欧航空否定了这项建议。

　　“一旦决定了自己的核心目标客户，就要竭尽全力为他们做好服务。要做好生意，就得懂得拒绝不好的生意。”

　　后詹·卡尔森时代，北欧航空进一步扁平化。现在北欧航空被分为瑞典、挪威、丹麦和国际部四块，为能够更好地服务当地客户，各分部都有相当的自主权。“我的权力是很大的，整个大中华区的事务我可以全权负责，像刚才和你提到的开通中文网订票系统、办机上中文读物等完全由我自己决定。只有招聘中国空姐一事由于涉及面比较广，才要向上通报。”曾经是足球运动员的瑞典人伊祺君说。

丽嘉酒店：在这里，每个人都是老板

　　（引言）“当我梦想进入另一个世界的天堂时，我就如同身处巴黎的丽嘉酒店。”这可不是广告词，这是作家海明威在下榻丽嘉酒店时写下的感受。来看看是什么让丽嘉拥有如此的魅力吧。

文/王卉

　　丽嘉酒店（Ritz-Carlton）以给它的客人提供个性化的贴身服务著称—酒店甚至可以专门为客人安装私人专用电梯。

　　即使你只是一名普通的客人，你依然可以得到如此贴身的个性化服务。“如果在这里居住时恰逢你的生日，酒店给你送去了蛋糕，你开不开心呢? 但这还没有达到丽嘉的标准，我们要给你的是你最爱吃的巧克力口味，而不是随便一种蛋糕。”上海波特曼丽嘉酒店人力资源总监Lawrence Chi对我说。

　　顾客享受到的个性化的服务得益于丽嘉员工高度的自主权。在丽嘉任何员工即使是一个门童也充分自信可以及时解决客人的任何问题，因为他们拥有高达2000美元的使用权限用于客户服务，而不用事先询问上级主管或得到批准。“需要说明的是，这2000美元不是每个员工账户上的一笔定额存款，不是说这次用完了下次就没有了，它是一种授权，没有次数或者时间的限制。”Lawrence 解释说。“比如，客人对在餐厅品尝的菜肴不满意，并提出了合理的理由，我们就会给他免单。很多情况2000美元的授权是以这种形式表现的。”

　　前台经理Catherine更是把自己的部门比作“败家子”，“有时酒店装修，我们总是为客人做客房的免费升级”，而价值常常超出2000美元。“有一次，酒店客房爆满，一位从法国来的客人虽然预订了房间，但是入住时因为种种原因却没有房间可住。我们帮助客人，找到另外一家酒店。第二天，我们把这位客人从别的酒店接出，为他结算了房费，并在当天为他提供了一晚总统套房的免费居住。我们总统套房的标价是3800美元，这位客户非常吃惊我们会做出这样的决定。当时，我们考虑客人经过了40小时长途飞行，却没有及时入住我们的酒店，我们理当进行这样的补偿。不菲的代价换回的是忠诚的客人，以及客人的客户。”

　　与2000美元授权相呼应的是酒店的边缘服务规则（Lateral Service）：任何人接到客人的咨询或是投诉都要亲自解决，即使是财务部的员工，如果在大堂碰到一个客人向你投诉房间有噪音，员工不能将这个问题转交给大堂经理或者客服部，而是必须亲自为客人解决这个问题，如果需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手上的正常工作，协助满足顾客。这就为及时纠正错误或处理顾客投诉节省了时间，避免转接时让客人重复向员工解释问题浪费客人的时间。

　　身处服务行业，丽嘉的座右铭并不是：顾客就是上帝。他们认为，酒店提供专业的服务，但员工绝非仆人。每个人都有自己的思想，在为入住酒店的绅士淑女提供优良服务的同时，不忘自己也是一个绅士淑女，自己也可以用一种优雅的姿态对待自己的客人。从而帮助员工激起工作自豪感，更加真诚地为客户服务。

　　“丽嘉不仅是一家给客人提供优质服务的酒店，同时也是一家人力资源公司，每一位员工都是我们的内部客户，经理的工作是努力使每一位员工心情愉快，这是最主要的工作，也是最值得去做的事。”Lawrence说。

丽嘉酒店的秘密

文/罗杰·道

　　丽嘉酒店隶属于我工作了34年的万豪酒店集团，我的经验表明，任何一个企业要获得成功都必须有一个良好的企业文化和价值观，然后形成一套自己做生意的方法，这种方法不仅帮助你在本土，比如美国，而且可以帮助你在欧洲、中国这样的市场上成功。万豪集团的价值就是如果你照顾你的员工，那么你的员工将照顾你的顾客。

　　为什么丽嘉酒店可以做得这么成功呢？因为它在个人的偏好方面做得非常成功。客人走过以后打扫酒店的人进入房间，他会注意客人喜欢房间温度高一点儿还是低一点儿，甚至记住客人把空调调到了多少度。又如客人订的水果里边没有葡萄，那么下一次酒店就会知道这位先生不喜欢吃葡萄。所以企业必须要了解顾客的需求，同时还要去除没有给顾客提供价值的服务和东西。

　　服务行业当中还有一个重要概念，就是灾难的恢复。事业不可能一帆风顺，总会有这样那样的问题，而一旦出现问题就要及时地恢复。我们在万豪酒店做过很多相关的调研，很不好意思，有很多调研资料我都没有仔细看过，但是至少我看了调查资料最后重要的总结。比如其中有一条，我们调查万豪酒店顾客的回头客的比例是多少。怎样来调查呢？我们会给我们的顾客发问卷，问他们，如果你下次有机会的话，还会不会再选住万豪酒店呢？我们发现有这样的一些顾客，这些顾客在住店期间他们所有的要求我们都能满足，但奇怪的是他们当中回头客很少，只是10％。但是另外一部分顾客回答的问题是：您住店遇到的问题，在您离店之前有没有得到完全的解决？如果我们的顾客回答“是”，这些顾客的回头客率达到了90％左右。换句话说，如果顾客在住店期间的问题得到了解决，那回头客数量就会大大增多。如果这个顾客在住店期间遇到了问题，但是在离店期间没有得到解决的话，对于这一部分顾客来说，他们的回头客率跌到了69％。最后我就想到，能不能主动让我们的住店客人都有一些小麻烦呢？这些顾客登记住店的时候，我们给他们打一个电话，说不好意思，先生，你的房间电视出现了一些小问题。他回到房间以后打开电视，发现电视机打不开了。然后我们的工作人员进去把后面的插头插上去了。这样就好了。这样增进了我们员工与顾客的亲近感、合作与互助。回头客的数量也上升了。最后，我认为想在服务业获得长期的成功，必须有四个关键的因素。

　　第一就是质量，服务的质量、端到端的质量，从顾客开始考虑购买服务，直到他购买了服务，享受了服务以后，他们是如何跟他们朋友讲的为止。

　　第二是价值，这里是价值，而不是廉价。

　　第三是信任，信任不是转眼就可以赢得的，需要长期的努力，但是你转瞬之间就可能失去，信任必须通过你的员工、通过口耳相传在你的顾客当中散播开来。

　　第四是关系，人员之间的关系，顾客与员工之间的关系，企业与政府之间的关系。关系归根到底如何同顾客之间建立良好的关系。

　　（罗杰·道是万豪集团前董事长、现美国旅游业协会总裁兼CEO。本文根据罗杰·道在上海国家会计学院举办的第三届SNAI-ASU企业家高层论坛上的演讲整理，未经本人审阅）

英国航空：顾客不满意? 修复它!

　　（引言）英国航空客观地分析自己的优势所在，理性地坚持既定目标，在服务尚不完美的情况下，利用一套服务修复方法，获得了顾客的完全满意。

文/王小瑛

　　可能是出身高贵的缘故，1905年问世，作为英国皇家御用航空公司的英国航空公司，多年来，都一直坚持“成为世界上最好的全服务（Full-service）航空公司”的目标。1992年欧盟放开了航空监管，涌现出众多低成本航空公司，对英国航空造成了围攻之势：2001年“9·11”事件之后，全球商务旅行的需求大幅下滑，在双重压力下，英国航空也陷入了亏损的境地，当年的亏损额达到了1.6亿美元。令人惊奇的是，受到如此重创的英国航空，短短三年之后就又重焕生机，2003年盈利达5.58亿美元。英国航空公司中国区市场经理郝春瑾接受了本刊记者的专访，向我们讲述了这个奇迹背后的故事。

　　提高客户的投诉率

　　企业的客户服务部门通常都以低投诉率作为追求目标，因为低的投诉率是服务好的一个证据。出人意料的是，英国航空2000年扭转颓势的第一步却是想方设法地提高客户的投诉率！

　　“顾客关系部门收到的顾客投诉仅占所有有理由投诉的顾客总数的8％，并不能代表真实的客户满意度。他们只是投诉者冰山的一角。”明确了自己的战略方向之后，英国航空首先要做的就是，找出客户流失的原因，尽可能快地遏止住正在攀升的客户流失率，为此他们做了客户调研，从调研中发现了这个有趣的现象。众所周知，争取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍。英国航空发现，多达1/3的乘客都对英国航空的服务有一定程度的不满意，但这些不满意的乘客中只有23％的人会在不满意的时候向离他们最近的员工投诉，还有69％的人从来不进行投诉，因为他们觉得很麻烦，或者认为投诉后公司也不会采取任何措施。

　　如何融化不满意客户的冰山？当投诉无法解决时，企业通常的做法就是，把投诉升级到更高一层。而这样做的结果只会增加企业的负担。据调研显示，假如有500名客户不满意，其中40％的客户向一线服务代表投诉，投诉后依然有25％的客户不满意，就被“踢给”了中层管理者，但真正向中层管理者投诉的只有1/5，而且投诉后还会有1/5的人不满意。其中又有一半人会继续投诉给高层，也就是说，每500名不满意的客户才有一个人会投诉到最后那位高管那里。

　　最后，英国航空结合经验得出结论，如果公司能够让向服务部门投诉的不满意客户人数增加1％，那么公司就能够从潜在的流失客户身上赚回20万～40万英镑的收入。每年，不满意的客户对英国航空而言，意味着高达4亿英镑的损失。因此，他们决定采取各种措施，极尽可能地提高客户的投诉率。“有研究表明，98％～99％的客户都相信他们的投诉是真实的，与客户争辩一点儿好处也没有。我们的目标就是，赢回这些不满意客户所代表的那接近4亿英镑的潜在收益损失。”英国航空顾客关系部门负责人查尔·斯威瑟（Charles Weiser）曾经这样对媒体说。

　　修复服务的不完美之处

　　英国航空公开了与服务中心相连的名为Careline的电话专线，客户可以直通顾客关系部的代表进行投诉、寻求解决；发放了乘客可以填写并邮寄的全球免邮费意见卡；公司的高层管理者还在世界各地组织了“非正式交谈小组”，了解客户的意见；在机场设立摄影亭，让刚下飞机的乘客可以留下自己对航班的感受；在新的波音767、777飞机上装备了袖珍键盘，顾客可以在座位上随时留下投诉……

　　英国航空加大了一线员工的工作权限和责任，给他们授予按照客户的期望改正问题的权限，其中包括在必要的时候花费较大金额的赔付权，以提高一线员工服务客户的灵活性和解决客户问题的效率。公司的信息系统也得到了更新，开发了CARESS系统（Customer Analysis and Retention System，客户分析与保留系统），保存、整理了所有客户信息，供客户服务人员使用。这个系统可以让服务人员调出公司和一名乘客的所有来往信函，可以在他们的金额限度之内立刻对客户进行赔偿，解决客户的不满。

　　同时，英国航空采取标杆管理的方式开展了大规模的员工再培训计划。每次培训都有一个具体的主题，比如顾客价值、创造顾客的忠诚度等，围绕主题，带着员工去参观许多其他行业一流企业的工作流程，然后让员工回来后结合自己的工作实际，与内部顾问一起重新考虑自己的工作方式，提高服务效率。重新的登机程序、新的行李处理程序等都伴随着培训的进行应运而生，服务的效率大大提高。

　　“不完美的服务也能获得客户的完全满意，但实现的前提是，具备对那些不满意的服务进行修复的系统和能力。”

　　通过这些努力，英国航空的所有业务统计数据得到了改善，客户满意度水平大幅提高，员工处理客户投诉的比例从百分之十几提高到69％，收入提高了48％，公司的市值两年间也增加到原来的3倍，远远高出其他欧洲航空公司。

　　值得一提的是，英国航空并没有过分依赖于这个庞大的服务修复工程。英国航空把更多的精力用在了建立一套质量标准、提高日复一日为顾客提供的日常服务质量上。查尔·斯威瑟认为，用与绩效挂钩的激励手段鼓励员工在日常工作中要“第一次就把事情做好”。在此基础之上，增强员工在出现差错时的服务修复能力的举措才有意义。

（配发）如何预防顾客失误

文/Stephen S.Tax Mark Colgate David E.Bowen

　　大多数人往往忽略了顾客在提高服务质量过程中的作用，设想一下，如果你不努力，那么再优秀的健美教练也不能帮你塑造出好的体形。既然顾客在服务过程中扮演着和服务提供商一样重要的角色，那么我们应该采取措施来减少顾客的失误。我们列举了五类预防顾客失误的战略。

　　1)重新设计流程。顾客的角色越复杂，顾客就越有可能出错。重新设计顾客的角色和流程的改变，可以大量减少这类失误。例如，Jenny Craig帮助顾客减肥，这是一个顾客失误率很高的行业。经过不断的重新设计之后，Jenny Craig把服务变成了个性化的一对一的过程。顾客由一名减肥专家提供专家指导和精神支持。公司还特别准备了有营养的健康食品，这样顾客就不会在外出购物或就餐时出错。这些战略帮助人们克服了许多消除使顾客不能遵循节食计划的原因。

　　2)运用技术。运用技术解决顾客失误的问题既可以用于支持员工也可以用于顾客。Circuit City商店就是一个很好的例子。这家商店利用数据库来解决顾客失误。Circuit City商店是一家总部位于弗吉尼亚州Richmond市的家用电器零售连锁店。它保存每次顾客消费记录，这样做的好处是顾客不需要收据或发票就可以退货。

　　3)管理顾客行为。为了避免客户失误，有必要平衡以下三个因素：角色、能力及动机。首先，企业必须向顾客提供清晰角色描述，告诉他们什么样的表现是被期待的。企业需要保证他们的顾客理解他们在流程的不同阶段，应该在什么时候处于什么位置，以及应该做些什么。

　　公司还可以设计一些奖惩制度来鼓励或规范顾客的行为。但是，在利用惩罚措施来避免顾客失误时要很谨慎。被惩罚的顾客在企业出现失误时更有可能持批判的态度，并更有可能期望更多的回报。另外，顾客是否接受一种惩罚经常由他们对如下两点的认知，一是惩罚是否不可避免，二是是否因个人疏忽造成了错误。即使顾客同意是他们的错，如果他们觉得他们一直对企业很忠诚，那么惩罚可能会弱化这种关系。

　　4)鼓励“顾客公民”。我们的研究表明，顾客对彼此的支持能够在避免顾客失误方面发挥重要作用。例如，Weight Watchers(体重监测员)公司的顾客们互相帮助，经常可以避免失误的发生。他们的一种方式是在聚会上互相鼓励，分享成功经验，并支持那些遇到困难的顾客。

　　5)改善服务场景。服务环境对顾客的所思、所想和所为都有影响，并且既可能为顾客带来良好体验，也可能造成顾客失误。高尔夫球业是将服务场景设计与顾客失误防范措施结合得最好的行业。管理层认识到多数情况下，是顾客行为决定比赛时间长度以及常规赛场维护等，如维护轻击区上的击球点。在球赛时，如果有时间超长的比赛或者球手没有很好地维护球场，将引起人们的不满，收入更低以及更多的维护费用。

　　我们发现了很多使比赛时间更短和鼓励维护的方法。例如，全球定位系统 (GPS)最近已经在一些球场上使用。它可以告诉球手他们击球的距离。这一信息减少了球手自己做判断的时间，并使距离判断失误更少了。为了鼓励球手们保护轻击区，一些球场提供了修复击球点的免费工具。还有一些球场，各组球手被分配了不同区域击球点的维护工作。

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