企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。所以考察美国和日本企业文化的异同，我们首先从其文化根基谈起。

　1、美国文化精神

    第一，个人主义精神，强调以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，强调节器个人成就和个性至上的精神。

 　 第二，创新精神。

 　 第三，勤奋工作和冒险精神。

    第四，物质追求与实用主义。

    第五，道德关心和人道主义。

    第六，民族主义和爱国主义。

　2、美国企业文化的特征

　　第一，以人为中心的价值追求。

　　美国企业在70、80年代后摈弃了人并非生产力中关键因素的陈旧观念，认识到人企业发展的根本，所以在企业的组织管理中突出强调对人的关怀、尊重、信任，以及激发员工的责任感和使命感。克服传统的单打独斗意识，强调集团意识即企业与员工的一体精神。美国休利特一帕卡德公司是以人为核心的成功企业的一个范例。早在40年代，该公司提出他们不成为雇佣人以解雇人的公司。70年代的经济危机中他们没有解雇一雇员，而是自公司最高领导至全体雇员，每人减薪10%，休一帕公司对人的信任还表现在取消了使肜上下班计时钟来监督职工的作法，让职工自由进人实验室，甚至将库房里的零件带回家，这样，分司上下都献身于共同的事业，他们的立场院、态度和方法都达到了很高的和谐一致。

　　第二，管理体制的开放性。

　　建立一种开放型的管理体制，更多运用人与人这间的默契合作来纠正硬化的行政协调措施，这样，以创新行为代替繁杂分析。在强调管理体制开放的观念中，可能最富革命性的分明举是提倡内部企业竞争，以内部净争补充内部行政协调，提高企业效率。

　　第三，强调顾客至上、树立企业形象。

　　首先，成功的美国公司都尊重顾客，甚至不厌其烦地跟顾客建立了长久的联系，克服那种价格愈来愈傲慢和技术傲慢的思想。

    其次，作到对顾客充分负责，否定了过去产只要卖掉就是成功的理念。

    再次，树产质量精益求精的精神。

　3、日本社会文化的基本特点

　　第一，民族的单一性与社会结构的同质性。

　　日本民族一个最为显著的特点是它在日本岛上自始至终都是非曲直唯一民族。在职漫长的日本民族历史上几乎没有民族大迁移以及时性不同甘共苦民族之间的大残杀，社会结构较稳定和统一。80%以上的人世世代码代生活在同质社会中，继承了日本社会传统的集团走向性及时性由此而产生的各种上习惯于俗。同种语言与文字，使其思考带有较强的共同性；强调集团主义与业绩主义相结合的献身价值和对纪律的高度重视又为组织目标的实现提供了保证。

　　第二，文化滞后型与兼容并蓄性。

　　日本的农业诞生在公元1世纪，其社会经济文化比中国落后了几个世纪，这时日本呈现出种文化滞后型状态。滞后型文化可以朝着截然相反的两个方向发展。一是封闭守旧，停步不前，抵制先进文化，从而文化更加落后；一是发扬文化革新精神，兼容并蓄地输入外来文化改造自身。日本选择了后者。公元前7世纪进行的大化改新运动，缔造出一个融合大唐文化的日本封建文化体。19世纪进行明治维新运动，缔造出一融合了欧美文化的日本式资本主义文化体。二次大战结束后，日本在美国占领的情况下实行了一系列的改革，从而为60年代以后实现经济腾飞创造了良好的条件。

　4、日本企业文化的主要内容

　　第一，和的观念。和是被运用到日本企业管理范畴中的哲学概念和行动指南，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、团结、合作、忍让，它是日本企业成为高效能团队的精神主导和联系纽带。它最初渊源于中国儒家伦理，但又对儒家思想进行了发展。 中国儒家理论强调的是仁、礼、义，而在日本则强调和、信、诚，由此使得日本企业文化中包含和、信、诚的成份，使得人们注重共同活动中与他人合作，追求与他人的和谐相处，并时刻约束自己，所有日本的企业都依?quot;和的观念行事。在日本人看来，一个团体或企业界如果失败，多半由于缺乏和的精神真正实行了和的团体，势必带来和谐和成功。理想的工作环境，使人的潜能得到良好的发挥，使得人找到人生的归宿，达到幸福的境界。和的观念委大程度上制约法三章着和引导着日本企业的经营哲学。日本企业实行的自主管理和全员管理，集体决策和共同负责，人与人之间的上下沟通，乃至于情同手足，这些都与和的观念密不可分。

　　第二，终身雇佣制。

    终身雇佣制在第二次世界大战后在日本进行全面推广，目前已作为一种制度沿用下来，尽管这种制度不是由国家法律规定的，终身雇佣制贯穿日本员工生活与工作纲领。日本的年轻人一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。工作归公司安排，出差听公司派遣，住家是在公司园地，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给。这样公司成了员工的第二家庭或大家庭。既然企业成了员的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。终身雇佣制其作用不着在于是 ：1、可以解除员工失业的后顾之优，促使他们对工作采取从长计议和一往无前的态度，有利提高生产率。2、有利于培养员工的集体主义精神。3、 企业可以有计划、有步骤地对企业员工进行培训，而不必象西方公司那样时时担心员工成为熟手之一后将跳槽而去。4、迫使企业不断改善企业管理水平，以解决随技术的进步而导致的人力过剩的问题。

　　第三，年功序列工资制，这种工资制是依据职工的学龄前历、工龄、能力、效率等确定职工工资历的工资历制度。

　　第四，推行企业工会制度。日本企业工会组织形式分为两种。一是以企业单位成立的工会，工人一进工厂就自动加入工会成为会员，而科长以上的管理人员不是工会成员；一是按工种和行业组成的工会，这种工会占工会总数的比重很小。在欧美，企业工会多是在行业范围内组织，不同企业的工人右以与工会串通联系、协调行动，工会的力量比日本企业工会大，可以起到抑制资历方滥用权力，联合劳动者为争取自身利益与资历方对抗的作用。而日本企业工会多封诸在一个企业里，力量有限，但他们容易与资历方达成各种协议。因此，日本企业推行工会制度，以缓解劳资历关系的紧张。日本企业工会的作用主要表现在：与资方商议职工福利、工资待遇、生产条件等问题，维护工会会员的利益。同时积极参与此同时企业管理的各项活动，协助资方贯彻完成各项生产任务。

摘自-中国企业文化网

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    不要不顾一切，为扩张而扩张

　　将企业做大做强是每个企业家的梦想。但现实是残酷的，许多企业在盲目扩张和多元化过程中，将企业带上不归路。

　　将自己的企业做大、做强是绝大多数民营企业家梦寐以求的目标，这是完全可以理解的。改革开放近30年来确有不少民企由小到大，由弱到强，成功走向集团化、规模化、多元化、国际化的 康庄大道。如四川的希望集团、浙江的万向集团、内蒙的蒙牛乳业等。但我们也不能不看到，有更多的民营企业在盲目追求规模化、多元化的过程中，将企业带进了一条死路。如珠海的巨人集团、沈阳的飞龙集团等。而这些民营企业的失败主要原因是这些民营企业家从理念上错误地解释或判断企业扩张的概念。因此我们说，这也是一种企业文化病。这种企业文化病症的表现形式非常多。

  盲目追求多元化发展

　　常常听到一些民企老板慨叹，本行业的竞争太厉害了，业务太难做了，必须要从开拓别的行业中寻找出路。还有的说，不能将鸡蛋都放在一个篮子里，必须多种经营才能分散企业风险。于是他们纷纷拿出大量的精力、资金、人力去开拓新的领域。本来生产汽车零件的，要去搞餐饮。本来做服装的，要去搞房地产。结果呢，绝大多数这类企业最后都以失败告终。有些是内伤，大伤了元气，更严重的因此拖垮了企业，使企业走上末路。最典型的例子就是珠海的巨人集团，巨人集团总裁史玉柱曾是IT行业的佼佼者，他历经艰辛开发出的桌面排版系统，当时在技术上拥有同行所不能的竞争优势。同时运用品牌战略以小博大并广纳各方人才，销售额以惊人的速度攀升，资产得以迅速扩张。应当说是在IT行业创出了奇迹。恰在此时，史玉柱作出了多元化发展的决策，将好不容易积累下来的资金投入了他并不熟悉的生物工程和房地产行业，结果双双失利，短短几年便陷入了破产的困境，欠下大笔的债务。这一案例说明，不少民营企业家的脑海中，在理念上有一个误区，就是盲目追求多元化发展。以为自己在本行业的成功是必然的，而离开自己最熟悉的行业进入那些利润高、但自己不熟悉的领域一样可以成功，他们过高地估计了自己的能力，过低地估计了市场的风险和残酷。结果，就在这些他们不熟悉的领域中，像盲人骑瞎马，乱冲乱撞，摔得头破血流。后来，史玉柱本人总结这一段经历时认为，企业不一定要追求多元化，反而企业应当有自己的个性，在自己专业化的领域内寻求扩张。专注往往能赢得更大的成功。国内外大量成功的企业的经验都能证明这一点。如微软的比尔盖茨，始终在IT行业里大展拳脚，不去涉猎房地产、航空、汽车、化工等领域就是例证。但在IT这个领域中，微软却开发出各种新产品或软件换代产品，始终在激烈的竞争中处于领先地位。实际上微软走的是一条在专业范围内的多元化道路。

　　当然，并不是民营企业都不能或不应寻找多元化发展，实际上也有不少走多元化发展取得成功的企业。关键在于要有多种因素的配合，如充裕的资金、领先的技术、知名的品牌，已广为开拓的市场以及能网罗到优秀的人才等。比如海尔集团的多元化经营就是一例，有了海尔的品牌，海尔已拥有了大片市场以及上述的其它条件，他们就可以从电冰箱领域较容易地进入电视机、电脑、手机等行业。同样，这也和微软相似，是在家电行业中的产品多元化战略。应当说，这是一种特例。绝大多数民营企业并不具备这些条件，因此在多元化发展的问题上必须要慎之又慎，反复论证、广泛咨询、多方调研，看看是否具备上述几大要素。如果尚不具备的话，就不要轻易进入新的领域。须知，决策的失误是最大的失误，弄得不好企业就会陷入巨人集团的覆辙。

  盲目追求规模效应

　　有的民营企业家倒不是盲目追求多元化发展，而是梦想要做本行业的龙头大哥，拼命扩大产量和销售网点，排挤竞争对手，而不顾企业自身有没有这个能力，在这方面郑州亚细亚集团给我们提供了一个典型的反面教材。亚细亚集团1989年在郑州以崭新的方式开了亚细亚商场，取得了巨大的成功之后，该集团总经理便以为自己无所不能。只要比照郑州亚细亚的方式就可以在全国复制出数十家，以至上百家亚细亚商场来，根本不考虑任何规避风险的措施。商场越开越多，档次越来越高，但管理、资金、人才、供货没有一样能跟得上，结果是开一家，赔一家，最后终于使整个集团走上末路。

　　像这种不顾市场条件，不考虑风险因素，只凭主观愿望和激情盲目扩张业务的事例，在民营企业中比比皆是。我们说，市场就是市场，它有自己的运行铁律，不以任何人的主观意志而转移，任何企业家都不可能超越市场的规律去为所欲为。海外成熟的企业家在考虑企业扩张的时候，一定要留有余地。通常只会拿出可调动资金的1/3来扩张。这样，即使扩张失败也不至于影响根基，可以重整旗鼓，以利再战。

  金融资本运作意识及风险意识薄弱

　　在企业扩张过程中，金融运作或资本运作十分关键。而我们的不少民营企业家，在这方面往往走入两个极端。一是认为，扩张靠自己的实力，用不着进行金融资本运作，像巨人集团的珠海巨人大厦项目是一个典型的房地产项目，而房地产项目必须有金融资本作后盾，这是基本的常识。而巨人集团却扬言不用向银行贷款，他们将如此巨大的房地产项目的资本来源寄托在预售楼花和该集团生物工程产品的利润回收上面。结果是花光了预售楼花的钱，抽干了生物工程产品的销售利润，楼也没盖起来，却拖垮了生物工程项目的生产，连流动资金都没有了。也像郑州亚细亚一样，一招棋输，满盘棋输，使整个集团垮了下来。

　　另一个极端则是不考虑本企业的承受能力，不考虑巨大的市场风险，为了加快扩张速度向银行过度借贷。在这方面，郑州亚细亚集团又是一个典型。他们在筹建第一家商场时，自有资本只有200万元，却向银行贷款了4000万元，成功办起了商场，使他们尝到了小股本、大贷款的甜头。以后在不断的扩张中都用同样的模式，没想到10多家连锁店开一家亏一家，不要说本金，连银行利息都没法还，失了企业的信誉，使资本运作走进了死胡同。

　　以上的事例说明，民营企业要想不断做大做强，必须树立正确的文化理念。要良性地扩张，不要恶性竞争；要充分树立竞争意识，充分评估市场风险。不要不顾一切，为扩张而扩张。也就是说，要在对技术、品牌、市场、人才等方面，特别是为扩张的需要的金融资本的来源方面有充分的评估和准备之后，稳扎稳打，留有余地，一步步进行扩张的工作，这样才能保证扩张成功的几率较大。万一因为种种原因扩张失败，也不至于伤了企业的元气。

摘自-中国企业文化网

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    由中国企业报社连同科技日报社、中华工商时报社、中国税务报社和中国劳动保障报社共同主办，《发现》杂志社承办的首届“中国‘双优’民营企业家大会”于６月２３日上午在北京人民大会堂隆重开幕。

    来自全国各地的５００余名在纳税和解决社会就业两个方面贡献突出的民营企业家参加了大会，将分别就入世后中国民营企业面临的机遇与挑战、国家产业政策走向与民营企业的战略选择、国家对民营企业的鼓励政策、民营企业管理模式的选择与改进、民营企业的品牌战略与国际化战略、民营企业投融资新政策、民营企业家素质与成长、民营企业诚信建设与企业文化建设等议题展开广泛而深入的探讨和交流。全国人大常委会副委员长蒋正华、九届全国人大常委会副委员长铁木尔?达瓦买提和九届全国政协副主席孙孚凌也出席了开幕式。

  　此次大会的主题为“全面建设小康社会---中国民营企业家的新使命和新机遇”。近年来，党和政府一再强调指出，民营企业家是建设有中国特色社会主义事业的建设者，对他们的创业精神都要鼓励，对他们的合法权益都要保护，对他们中的优秀分子都要表彰；要放宽国内民间资本的市场准入领域，使民营企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面实现公平竞争。广大民营企业家如何抓住这一大好机遇，求得突破性发展；各有关方面如何进一步支持民营企业发展，把党的民营经济政策落到实处，中国民营企业家如何自律和健康成长等问题，已成为社会各界和广大有识之士共同关心的焦点话题。此次包括本报在内的几大媒体联合举办“中国‘双优’民营企业家大会”，旨在贯彻落实中央有关精神，探讨民营企业家共同关心的热点问题，宣传和鼓励他们在纳税或解决社会就业方面所做出的重要贡献，并借以宣传和树立中国民营企业家良好的社会群体形象，为他们构建一个提升自我、沟通信息、交流经验、充分合作的平台。

    据介绍，参加首届“中国‘双优’民营企业家大会”的正式代表都是全国民营企业家中的佼佼者。大会严格限定参会代表的资格，只邀请了全国各地（市县）在纳税或解决社会就业两个方面做出突出贡献的民营企业家作为正式代表出席会议。组委会为参会者设立了必须满足的六项硬性条件，并要求提供当地税务或劳动部门的有关证明文件。六项条件是：２００３年度各省（区）、市（区）、县（区）上缴税收（含个人所得税）最多的民营企业；２００３年度各省（区）、市（区）、县（区）提供社会就业人数（２００３年１２月３１日就业人数）最多的民营企业；２００３年度纳税达到３００万元以上的民营企业；５年内累计纳税超过１０００万元的民营企业；提供社会就业人数超过５００人（２００３年１２月３１日职工人数）的民营企业；近３年内在纳税或提供社会就业方面获得过省级以上表彰的民营企业。只有符合以上六个条件之一者方可参加会议。

    另外，为使本届大会对中国民营企业的发展产生更广泛的影响，大会还特别邀请数位在社会捐助、公益事业、慈善事业、技术创新、管理创新等方面有特殊贡献的民营企业家作为特邀代表出席会议。

    本次大会为期三天，共设立了部长论坛、企业家论坛、经济学家论坛、管理学家论坛和投资家论坛五个部分。会议期间，除了组织代表到北京最有代表性的民营企业现场参观学习以外，还将组织政府官员、经济学家、管理学家、投资家与出席大会的部分“双优”民营企业家进行民营企业发展“五方对话”。劳动和社会保障部副部长刘永富和科技部党组成员尚勇在会议开幕当天分别就“做好劳动保障工作，促进民营经济发展”和“民营企业科技创新”作了主题报告。

摘自-中国企业文化网

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在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但关键还在于企业有无核心竞争力，而提升企业核心竞争力的关键又在于不断地创新。企业要提升核心竞争力就必须坚持制度创新、组织创新、技术创新、文化理念创新、价值创新和市场创新六大创新。


　　一、体制创新。经过20多年的改革开放，我国的体制已经有了很大改观，但是与发达国家相比仍有很大差距。特别是在加入WTO以后，世界各国的经济竞争已经变为人才的角逐，没有知识团队和一流的人才，就不可能打造出自己的核心技术，更不可能提升企业的核心竞争力。培养人才、挖掘人才、尊重人才、爱惜人才，实施人才兴企、人才立国的最根本途径是必须在体制上给予保障。


　　二、组织创新。合理的组织是企业效率的源泉。


　　没有合理的组织，企业的效率就不会高。美国原来的汽车制造被誉为被动的“棒球式团队”，机器流水作业，人在那儿就等球过来，美国的通用、福特、克莱斯勒开发一部新车要用五年的时间，效率很低。日本在分析了美国这种方式的弊端后采用了主动的“足球式团队”，让球员随着球的前进而前进，结果丰田开发一部新车仅用18个月。实践证明，通过组织创新，日本的汽车制造业明显比美国有竞争力。


　　三、技术创新。如果说企业今天开发了一项技术，别人明天能学会，这不叫核心技术。打造企业核心竞争力必须要有持续的技术创新能力。当前中国的经济已经由上世纪80年代的投资驱动转变为创新驱动。长期依赖国外的技术就会丧失自己的造血功能，一旦发达国家发现我们的成本上升了，我们的这些优势就会被其他国家所代替，所以我们必须要强身健体，发展有自主知识产权的核心技术。


　　四、企业文化创新。企业核心竞争力不能离开核心价值观和核心文化，一个好的企业必须要有好的企业文化来支撑。海尔文化的精髓就在于从上至下的协同作战的敬业精神。多年来,海尔正是在永远做第一的企业经营理念指引下才打造了强大的家电帝国。


　　五、价值创新。企业核心能力最终体现为盈利能力，即价值创新。一个企业能不能持久占领市场是企业价值的体现。企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人、设备、原材料、协作部门。在这些战略资源的基础上进行优化整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业是可以在市场上持续发展的。


　　六、市场创新。企业核心竞争力最终表现在市场占有率上。风靡世界的麦当劳就是最典型的市场创新型企业。虽然没有制造业的核心技术，但是凭借灵活的运作机制麦当劳稳稳地坐上了世界快餐业的第一把交椅。一个有战略的企业最终的核心能力体现在市场竞争力上。企业的生命力只有在市场的不断创新中才会延续并逐渐旺盛。


　　需要说明的是，六个创新虽然是企业的基本功课，但企业还要避免陷入盲目并购的误区。


　　盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。巨人集团就是这样的例子。本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。企业在刚刚起步，能力不是很强时，不要贪多求大，要避免陷入盲目并购的误区。

摘自-中国企业文化网

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                                 我们的信念



   我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。


   为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。


   我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。


   我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。


   我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。


   我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。


   我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。


   员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。


   我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。


   我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。


   我们对于所在的社区及全世界有责任。


   我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。


   我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。


   要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。


   我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。


   我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。


   我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。


   我们必须保留盈余，以备不时之需。


   我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。

摘自-中国企业文化网

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企业文化是20世纪80年代兴起的一种企业管理理论，它的诞生标志着企业管理由“以物为中心”发展到“以人为中心”的时代。作为一种实践，它是将企业在创业发展过程中形成的优良传统和企业精神提炼升华，整合成为全体员工广泛认同的、统一的价值体系和行为准则，以文化的力量激励企业员工，推动企业的长期发展。企业文化对企业的成长来说，是最核心的因素之一。


　　对马钢来说，马钢的成功也深藏在企业文化的底蕴之中。马钢企业文化建设所取得的成绩是多方面的，其中最令马钢人自豪和称道的业绩，就是马钢在长期发展中形成的一种企业精神，被世人誉为“江南一枝花”精神。“江南一枝花”精神是马钢几代人艰苦奋斗、无私奉献光荣传统的集中体现，是马钢全体职工团结协作、开拓创新时代风貌的鲜明概括，是马钢员工特有的价值观念和行为准则，是马钢建设、改革和发展的强大动力和精神支柱。“江南一枝花”精神产生于20世纪六十年代，经过80年代以来的恢复和发展，内涵更加丰富，已成为马钢特有的形象和标志。


　　一是协作共进的团结精神。团结协作是现代化大生产的客观需要，也正确反映了现代企业管理的发展要求。马钢作为现代化、大型化联合企业集团，具有多工种连续作业强、上下道工序衔接紧、多层次多方面协作要求高、工艺复杂和管理严密的特点，这就决定了马钢各部门之间、厂矿之间、工序之间、岗位之间必须分工协作，密切配合，才能保持生产管理稳定有序的运行。加之马钢实行了股份制改造和集团化改革，更需要集团公司和股份公司之间、核心企业和紧密层企业之间，发扬团结协作、携手共进的精神，结成牢固的利益共同体和命运共同体。目前，“团结就是力量”，“团结也是一种能力”，已经成为马钢决策层和全体员工共同的愿望和要求。


　　二是文明生产的敬业精神。文明生产是马钢人严格管理、爱岗敬业精神风貌的独特体现。马钢从1964年起，为了推进企业管理，振奋企业精神，在全公司开展了以文明生产为重点的企业管理活动，一举甩掉了连续五年亏损的帽子，被称为“江南一枝花”而饮誉全国。正是有了这种严格管理精神，才使马钢由60年代的文明生产管理逐步发展到今天现代化的标准化管理和标准化操作；才使马钢从60年代开展的“五懂”、“三会”的爱岗敬业活动逐步发展到现在开展的“上标准班、干标准活、出标准产品、创标准岗”活动。处处体现出马钢人的爱岗敬业精神是与严格管理工作紧密结合在一起的。


　　三是艰苦创业的拼搏精神。面对激烈的市场竞争和严峻挑战，更需要马钢人大力发扬艰苦创业、励精图治、知难而进、自强不息的精神，牢固树立过“紧日子”的思想，勤俭办企业。当然，在新时期发扬艰苦创业的拼搏精神，决不是要求企业员工再回到过去的“苦日子”，而是要发扬一种昂扬向上、不懈奋斗的精神。这绝非一句空洞的口号，而是实实在在的行动。


　　四是敢为人先的开拓精神。马钢人在长期的历史发展过程中形成了强烈的争先进位的开拓创新精神，勇于闯新路，敢于争第一。第一个在冶金企业成功地开展了文明生产管理活动，首创了“江南一枝花”的新鲜经验，成为当时全国70个大庆式企业中第一家钢铁联合企业；率先在我国建成了当时唯一的也是亚洲第一的车轮轮箍厂，率先引进了当时第一套世界上最先进的高速线材轧机，率先建成了我国冶金行业的第一座H型钢厂；是第一个实行股份制改造的大型钢铁联合企业，被誉为“中国钢铁第一股”，获得了当年全球股票发行最成功上市公司称号；建成了国内第一条完全以CSP生产线为供应原料的冷轧薄板工程，创造了我国同类工程投资最省、工期最短、速度最快的记录。


　　五是爱国爱厂的奉献精神。企业价值观是企业文化的核心，是企业精神的集中体现。马钢人在长期的生产经营实践中形成了特有的“紧自己、保国家、多贡献”的企业价值观。长期以来，马钢坚持不懈地对职工进行爱国主义、集体主义和社会主义教育，正确处理好国家、集体和个人三者利益关系，使职工爱岗位、爱企业、爱国家，逐步树立起对企业、对国家多做贡献的责任感、使命感和荣誉感。在市场经济条件下，马钢进一步把这种热爱祖国、贡献社会的热情转化为爱厂爱岗、服务用户的行动，立足本职多做贡献；不断提高企业的经济实力和经济效益，不断提高股东的投资收益，不断为国有资产保值增值作出贡献。以实际行动报效祖国，奉献社会。


摘自-中国企业文化网

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面对21世纪知识经济、经济全球化和我国加入WTO的新挑战，企业文化建设会越来越受到企业关注。随着我国经济将逐步纳入经济全球化的格局中，我们与国外企业的生产技术经济联系会越来越多越密切。怎样使处于不同地域、不同民族文化传统和不同社会制度背景，乃至具有不同思维方式和价值观念的中外员工，在生产技术、经济贸易活动中，共同遵守国际通行的活动准则，既竞争又合作。塑造优秀的企业文化，特别是进行跨文化管理，将有利于中外员工观念上相容、心理上相通，使我国企业在充分利用国内资源和开拓国内市场的基础上，进一步利用国外资源，逐步进入国际市场。


　　在进入21世纪以后，企业文化已成为参与全球竞争的通行证，没有这张通行证早晚会被淘汰出局。因此，不论是专业从事企业文化工作还是从事其它企业管理工作的人都有必要了解有关企业文化以及现代企业管理的知识。


　　兴于上个世纪80年代，发展于90年代的企业文化，传播到我国不过短短不到二十年的时间，从企业文化的发展来看，目前我国企业文化建设应该处于初期阶段。由于企业文化属于边缘学科，是一种亚文化形态。它是相对于主流文化而言的一种支流文化：微观经济文化和微观管理文化。目前我国高等教育科目中尚没有企业文化专业，而企业文化又贯穿于企业管理的全过程，所以企业文化人才匮乏成为制约我国企业文化建设首要问题。


　　从目前企业文化从业人员的来源渠道分析，有三种途径：1、由原企业行政办公室人员转化而来；2、由原党政宣传部门管理人员转化而来；3、由原企业企划部门转化而来。虽然，这些人员也具备从事企业文化的基本条件，但是，他们的思想或多或少还局限于原有的思想模式和管理模式，影响或制约企业文化建设。所以从企业文化建设的长期发展规划上看，有必要对于企业文化从业人员进行全面的培训和学习，更新他们的思想和观念，使之对于企业文化有深刻而全面的认识。因此，培养一支专业的企业文化研究队伍，已成为满足新时期企业文化建设的迫切需要。



　　当前，北泰方向集团企业文化建设已步入正轨。但是，企业文化从业人员的基本素质却存在着明显的差距，我们有的企业文化人员的思想意识仍然停留在以往旧的观念和思想上，不能与时俱进，这势必会极大阻碍和影响着我们企业文化建设。北泰方向集团文化中心作为企业文化建设主导部门，在下一步工作中应该有针对性的对组织企业文化人员进行全面的培训和学习，希望通过我们努力地工作，能够塑造出一支合格的企业文化队伍。



　　那么企业文化从业人员应该具备什么样的素质呢？从笔者多年来从事企业文化建设的实践来看，我认为应该从以下四个方面进行修炼和提升，当然在此我所谈到的只是个人的观念，存在一定的偏差，希望与各位讨论和交流。


　　一、企业文化从业人员应该是 “布道者”，应当具备象唐僧一样的“定”化。


　　企业文化从字面上理解是这样，企业的企是“人”、“止”组合，说明企业无人不成企业，最重要的留住人才，这样才能称为企业。


　　文化??广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。


　　文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。


　　海尔作为我国企业文化建设的先行者，率先在企业文化建设上取得了丰硕的成果。作为海尔文化的“教父”??海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”他认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”，“追求卓越、产业报国”成为激扬一代海尔人精神源源不尽的推动力。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，在海尔员工对企业文化有很高的认可度，自觉地执行海尔文化，正是在海尔文化的影响和熏陶下，海尔创造了和正在创造着属于海尔的奇迹。


　　为什么说企业文化人员应该是一名布道者呢？作为企业文化工作者，我们必须认识到企业文化的形成是企业发展到一定阶段的必然产物。企业文化与企业发展相辅相成、密不可分。企业文化是一种“看不见的资源”，同土地、资本、设备、人员等有形资源有机结合，能为企业创造出新的价值。每一个企业都有其独特的“看不见的资源”。丰田公司前任会长花井八郎说它“像空气一样重要，而且像家风和国民性（注：民风）一样，是长年累月而形成的宝贵的文化遗产”。企业文化??“看不见的资源”应该是企业之“道”，企业文化人员怎样去把这种“看不见的资源”完整清晰推广传达下去，我认为企业文化人员就是宣扬这个“道”。在这里，我认为企业文化人员要想宣扬和推广企业文化，就应该对企业文化有一种“定力”然后去化“道”。


　　说到这里，我不禁想起了《西游记》中的唐僧，他为了到西天取经，历尽艰难险阻，但是从来没有放弃和气馁，始终无比虔诚推崇和信奉“佛”，任何困难和诱惑都没有改变自己的信念，所以最终经历九九八十一难，取得真经。我们企业文化人员不就是弘扬和推广我们企业的“道”，如果在我们的心中对企业文化产生置疑的念头和想法，那么我们还能努力去工作，那么我们拿什么让广大员工对企业文化认可和执行呢？


　　中国有句古语：“志不同则道不合”，北泰方向集团从创业初期发展到今天一直强调“同”，必须经历四个发展阶段：生存认同、行为认同、情感认同、价值认同。所以说我们只有生存认同基础上拥有共同“方向”，为了我们共同的方向而努力做到“行为认同”，通过我们的努力而达到我们心中共同的愿景??“情感认同”和“价值认同”。因此，在这里，我必须强调，作为北泰方向的企业文化人员确立自己为宣传“方向”文化坚定的意志和品德，象一位真正的“传道士”，去传授我们北泰方向的企业文化之道。


　　二、企业文化从业人员应该是 “斗士”，应当具备象孙悟空一样的“能”化。


　　企业文化是一门新兴的学科，从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真正的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。



　　企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模型来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。



　　但是对于企业来讲，我们究竟要变革些什么呢？


　　一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

　　二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。


　　三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。



　　四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。


　　五是变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。



　　六是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价

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    从长远的角度，我可以指出：是不相容的企业文化而不是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏。但是，如果说我从过去三年多的时间里能学到点什么的话，那么就是改变战略要比改变文化容易得多。

 一、并购者的胃口向来很大，但经常消化不良

    在美国的经济发展历史中，共发生过五次大的企业兼并的浪潮，在每次兼并浪潮中，都或多或少地由某一特定类型的兼并占主导地位，所有这些兼并运动都发生在经济处于持续高速增长时期，并且与商业环境的特定的发展相吻合。按照J•Fred Weston等人在《兼并、重组与公司控制》的研究，这不仅仅是一种巧合。研究表明，兼并代表经济中资源分配与再分配的过程，在这个过程中，由于经济条件的变化和影响工业发展的技术创新，企业将对由此产生的新的投资和盈利机会做出反应，而采用兼并而不是内部积累的方式，可能会加快调整的进程，因而，兼并更有效地利用了资源。

    企业并购作为企业资本增长和社会资源有效配置的重要方式，具有使企业资本快速增长、降低进入和退出市场壁垒、提高资源配置效率等优势。然而，从过去企业兼并与收购的历史中，真正实现预期目的的案例却不多。可以说，过去一百年来，兼并与收购的胃口向来很好，并且越来越大，然而大多却消化不良。

    1987年的《哈佛商业评论》上，迈克尔•波特在一项对33家大公司的研究中发现，通过并购进入新的工业部门的50%以上的企业、进入全新经营领域的60%的企业和进入完全无关经营领域的74%的企业的并购，最终以失败告终。哈佛大学教授弗雷德里克•谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，只有1／3的合并达到预期的效果。美国麦金西全球研究所在1997年上半年公布的一项研究成果表明，在过去10年内，通过弱肉强食方式接管被收购的企业后，80%具有强势的大公司未能收回自己的投资成本。最近，TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。4月中旬，TCL集团对外发布了2004年业绩预警报告。净利润巨幅下降56.9%，2004年第四季度亏损4亿元的“业绩炸弹”直接导致该集团4月14日股价下跌了7.86%，有分析师说，TCL业绩的主要困难来自于TCL-汤姆逊和TCL-阿尔卡特两个合资公司。与此同时，联想收购IBM的全球PC业务后如何消化还在观察家们的议论之中，惠普CEO卡莉•菲奥里纳的解职也与并购康柏后业绩不佳有着重大的关联。

 二、最大症结在于企业文化

    有人说，并购领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化整合。

    并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化整合又是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的思想和行为的改变。图1??并购成功的三个关键要素（李明，2005.3）

    图1中概括了并购取得成功的三个关键因素，产业的选择（包括产业壁垒/准入条件、产业集中度、市场容量/规模、产业生命周期等子因素）、资本的整合（包括资本市场的利用、多元化的融资渠道等子因素）、重组后的整合（包括风险控制、管理融合、文化融合等子因素）。在众多的兼并与收购案例中，产业的选择和资本的整合由于有一大批行业专家和产业分析人员以及一大批金融专家和投资银行家的参与，使得并购活动本身进行得果敢而迅速，并购方总裁往往一夜之间就成了英雄和智者。但是，过了并购的蜜月期，真正的工作才刚刚开始，诸如风险的控制、领导人选问题、一系列的人力资源问题、以及文化的融合问题，等等，文化整合专家却严重的缺乏或者文化整合问题并没有引起足够的重视，经理人员可能在忙于表面的战略和财务问题，而随着时间的慢慢推移，文化上的冲突和融合的失利产生企业凝聚力的下降、员工信心的丧失、以及业绩的下滑、市场占有率的下降。此时，才恍然大悟，“噢，是文化出了问题”。

 三、求大同、存小异，建立信任，实现“文化融合”

    美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”

    人的最大特点就是认同与抗阻。认同，与管理者合作，企业就能成功，就能取得好的效益；如果不是认同，而是进行反抗，或者说是抗阻，企业就难以成功，也难以取得好的效益。利益与目标会使人认同，但人的自尊又会使人产生抗阻。

    从管理实践的角度来说，管理的范围包括事（affair）与人（people）两个因子。事（affair）的因子主要是指企业的发展战略、业务流程、组织结构等，而人（people）的因子即人（people）和人（people）之间的关系，它的范畴则主要是企业文化层面上的东西，但企业文化并不完全就是人（people）和人（people）之间的关系，它还包括了人对事的态度、做事的方式等。把管理和文化有机地结合起来要处理的就是人（people）与（affair）之间的关系，如管理和文化动因模型图中所示。图2-管理与文化动因模型

  （资料来源：《价值观的起飞与落地》，王吉鹏著 ，电子工业出版社，2004年6月）

    从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理们却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。

    前面提到了文化整合，但其实“整合”这个词用的并不十分确切，更确切的词应该是“融合”。从字眼本身来说，人们更容易接受“融合”，而不是“整合”。从管理的角度，“融合”比“整合”更具有艺术性。

    “融合”一词经常被用来定义因为经理们在处理各种不同的企业和社会问题时具有不同的哲学、思想和工作方法而能把一个企业捆在一起使其变得更有内聚性的神奇的研钵。那样非常好。然而，作为统一体的一员，他们要切实地为达到统一体的主要目的而作为一个整体行动。完美的和谐存在于那些企业与其每一个利益相关者的主要目的一致??或至少是相容??的地方。（《兼并与收购：交易管理》，[美]约瑟夫•克拉林格著，中国人民大学出版社，2002年4月。）

    文化是一个群体在一段时间过程为解决他们在外部环境中生存和内部整合过程中遇到的问题而学到的东西。这种学习是行为、认知和情感的并发过程。文化的最深层含义是对于组织在决定性的最终感情、态度、认可的价值观和公开的行为在感知上、语言上和思想上的一种认知行为（Durin，1981；Festinger，1957；Hebb，1954；Heider，1958；Hirschhorn，1987；Lewin，1952）。

    组织文化可以定义为：（a）在组织学习应付外部适应和内部整合问题的过程中（b）被给定的群体所发明、发现和发展的，（c）组织基础信念的一种模式，（d）它运作良好，被认为是有效的并且和因此（e）被作为处理这些问题的感知、思考和感觉的正确方式（f）传授给新的成员。因此，一种文化的力量和内部一致性是群体稳定性、群体存续的时间、组织学习实践的强度、学习发生的机制（例如，正面强化或者避免犯错）以及群体奠基者和领导者所持信念的清晰程度和力度等因素的函数。一旦群体拥有共同的信念，这种感知、思考、感觉和行为的无意识的模式就会提供意义、稳定性和安全感。企业文化深深根植于组织的历史之中，并且会受到企业员工的信赖，因而它很难被改变。企业文化作为企业行为的指导力量，可以从日常事件和员工行为中明显看出，新成员将被鼓励去信奉它。当进行公司并购整合时，两种不同的文化突然发生碰撞，就容易引起矛盾。

    克雷夫廷（Krefting）和弗罗斯特（1985年）说：“我们相信，通过管理文化来改变一个组织的努力会产生积极的而不是强加的结果，这样的努力产生的结果同样是有决定性的。由于文化管理的某些后果是无法预料的，因此组织文化的管理过程含有风险。在单一的组织环境中出现多重次文化时，面临的挑战会变得更大。因此，对文化的管理应作仔细考虑，实施应谨慎。”

    并非所有兼并都需要进行文化融合。有两种形式的收购：战略型和财务型。只有战略型收购才会把目标公司的文化融合到一个现存的实体中。在企业文化融合的管理中，成功的亿企业一般都坚持求大同、存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革，下面是企业文化融合管理中的一些基本的原则：

   （1） 强加一种不需要的文化并不是一个解决的办法。要建立一套和谐的企业文化更加困难，但是，从长远来看，它会取得更佳的效果。
 
   （2） 在合并初期就制定文化融和的策略。决定是否想维持原有的任何一方的文化，还是更愿意建立一种融合的文化。

   （3） 诊断、评估、分析并描述现有的文化。比较双方文化的异同点，这样，就可以区分出沟通中发生的文化障碍、文化差异、及其他问题。

   （4） 判断新的文化在合并

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    企业和文化到底是一种什么关系？杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。

    杭州娃哈哈集团有限公司创业始于1987年，由宗庆后同志带领两位退休老师，靠借款14万元起家。作为杭州市上城区教育局所属的一家校办企业，创业之初，以为学校提供服务 ，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。后来，在宗庆后同志的倡导并带领下，成功开发出国内第一只儿童保健品，企业由此驶上快速发展的轨道，经济发展一日千里。经过18年时间的努力经营顽强拼搏，杭州娃哈哈集团有限公司目前已经成为国内饮料行业的龙头。2003年娃哈哈饮料产量达到370万吨，占全国饮料总产量的17%左右；实现营业收入102.28亿元，利税19.47亿元，利润13.67亿元，是饮料行业中规模最大、效益最好、最具发展潜力的企业。饮料产销量除了可口可乐、百事可乐、吉百利和柯特等4家著名跨国公司外，在全球排名第五。

  　18年来，娃哈哈公司共生产饮料1530万吨，相当于为全国13亿老百姓平均每人提供了41瓶饮料；18年中，娃哈哈公司销售收入年均增速高达74%，共实现销售收入456亿元，相当于每天创造价值756万元；上交税收28.4亿元，为国家经济和社会发展作出了巨大贡献。

　　18年来，娃哈哈从一家名不见经传的校办企业成为全国饮料行业的龙头；企业净资产、利税、利润、上缴税收等主要经济指标均增长了上万倍；企业从代销代加工起步通过独立自主开发，形成了10大类近300个品种的产品大家族；“娃哈哈”品牌走出里巷走向全国成为国内最具影响力和美誉度的品牌之一。

　　 娃哈哈公司所以能在短短18年时间里各方面取得飞速发展，原因是多方面的：如党的改革开放政策的实行，各级政府领导的关心和支持以及企业自身善于把握机遇等等。此外，正如宗庆后同志所说，文化是企业大厦的地基。从创业之初就一直始终不懈努力培育、建设的娃哈哈“家”文化，鼓舞着娃哈哈人克服前进道路上的一个又一个困难，激励着娃哈哈人在缀满鲜花的征程中不满足不骄傲，凝聚了娃哈哈团队，打造了娃哈哈品牌，指明了娃哈哈发展方向，是推动娃哈哈腾飞的强大动力。

  一、娃哈哈“家”文化的起源、发展和完善

　　 娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。

   1、起源阶段
　　
     娃哈哈文化的起源可追溯到企业的初创时期。作为一家区教育局的校办企业，创业初期的是非常艰苦的：百余平方的营业用房，14万元的借款和两位已经退休的教师，可谓一穷二白，就这样娃哈哈开始创业起家。
　　
     创业之初，企业以为区属中、小学提供服务，卖些纸张、文具、冷饮为主营业务。区属学校来一个电话，就要蹬着三轮车将货送上门，有时候，冒着严寒酷暑送一车货去却只能赚取几元钱的利润。宗庆后同志虽然名义上是校办企业的总经理，但实际上既是搬运工又是送货员，是集多种角色于一身的。
　　
     这样的创业背景，对创业者的精神风貌提出了严格的要求，创业者们相信：只有在精神上首先站立起来才能去面对艰苦，克服困难，开创光明。因此，宗庆后同志提出了“励精图治，艰苦奋斗”的要求，这是非常具有现实针对性的。既是他在那种条件下自我激励的需要，也确实是企业谋生存求发展的前提。
　　
     作为校办企业，除条件差底子薄之外，还有一个必须面对的问题是：被人瞧不起。在计划经济占主导的时代，校办企业既不列入国家计划，又没有什么优惠待遇。因而那时候社会上普遍存在着一种偏见，认为校办企业肯定搞不好，就是在企业内部也有自己看不起自己，妄自菲薄的思想倾向。宗庆后同志又根据当时的这种现实状况，提出了“勇于开拓，自强不息”的口号，勉励自己和同事们一定要争口气，做出点成绩来给人家看看。
　　
    “励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息”这十六个字就是娃哈哈的企业精神。这个精神由企业创始人宗庆后同志亲自提出，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。这个企业精神是娃哈哈文化的起点，相伴着娃哈哈走过了风雨18年历程，当然后来也是整个娃哈哈文化系统的重要核心。

   2、发展阶段
　　
     小平同志南巡讲话发表之后，我国的改革开放以更大力度、更快速度向前推进。
　　
     1993年5月，鉴于国际品牌加紧在大陆市场设摊抢点的严峻形势，娃哈哈公司审时度势，适时提出了以“产品上档次，生产上规模，管理上水平”为主要内容的“二次创业”战略口号，企业从此迈入了“二次创业”时期。
　　
     娃哈哈的“二次创业”前后历时十年，此间企业成功实施了“引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐--非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。
　　
     在实施这一系列重要战略举措的过程中，企业内外部环境同时发生着巨大而深刻的变化。从企业内部而言，经济规模从几亿元发展到近百亿元；发展区域从杭州一地走向全国20多个省市；产品结构从几个产品增加到十大类近300个品种；员工队伍中知识员工数量大量增加。在企业外部环境上，随着企业规模的扩大和品牌影响力的日益增加，企业需要面对的是全国的消费者和整个社会，企业的一言一行受到了来自社会各方面舆论的高度关注。作为一家行业龙头企业，娃哈哈有责任与义务为整个行业发展乃至国家经济和社会发展作出自己的贡献。
　　
     文化需要土壤，娃哈哈经济的发展也大大推动了企业文化的前进脚步，在经济蓬勃发展的沃土中，娃哈哈“家”文化理念日益明晰，内容不断丰富，体系日渐形成。
　　
     企业经营，首先要面对的就是员工与企业、企业与社会的关系。如何正确认识和处理这两对带有根本性的关系，是每一个企业都不得不思考的问题。娃哈哈对此的认识是这样的：首先，每个员工“小家”都要凝聚起来，而凝聚起来的目的是为了发展企业“大家”，也只有企业“大家”的发展才会有员工“小家”的幸福。员工与企业，可以说是相辅相成，皮毛相依的关系。其次，作为社会的一个组成细胞，在企业自身发展的同时还要回报社会报效国家，为国家和社会尽责。正确认识和处理这三“家”之间的关系，即娃哈哈经营哲学，是娃哈哈整个“家”文化系统的逻辑起点和总括。
　　
     娃哈哈的存在究竟是为了什么？回顾娃哈哈整个“二次创业”进程，我们知道：一方面，娃哈哈成功开发了如儿童营养液、含乳饮料、饮用纯净水等深受市场欢迎 的产品，这些产品有一个共同的特点，就是有益于消费者的身体“健康”。另一方面，企业连续多年多次，斥资数千万元大力度赞助了如中央电视台春节联欢晚会、万名少年天安门“申奥有我”活动、杭州西湖狂欢节等具有重大影响的社会公益活动，这些活动的一个明显特点就是给大众带来了“欢乐”。企业这些行为的背后是娃哈哈对自身究竟为了什么而存在的响亮回答--“健康”和“欢乐”是娃哈哈的企业宗旨。
　　
     娃哈哈在市场中诞生，在市场中成长。长时期的市场实践，使娃哈哈深刻体会到“诚信”对于市场经济发展的重要性。实际上，在娃哈哈看来，“诚信”是市场经济的道德基础，同时也是我们民族的优良传统，整个人类的美德。所以，“先以诚信施于人，才能取信于人”便很自然地成为娃哈哈的座佑铭。
　　
     娃哈哈在“二次创业”进程中，企业规模迅速扩大，人员大量增加，外地分公司数量激剧增多，物流资金流信息流日益汹涌。在这种情况下，对于企业秩序的控制、各个环节的严格按照指令执行，就显得非常必要。娃哈哈认为，令行禁止的思想基础是每个员工对企业的高度忠诚，“忠诚”是娃哈哈公司的组织基石。
　　
     为了鼓舞广大干部员工的工作干劲，也为了广泛而有效地调动大家的工作积极性，在“二次创业”期间，娃哈哈公司开展了大量的文化活动，如春节团拜会、集体婚礼、春风行动、庆功宴、出国旅游、三峡游等等。通过这一些活动，使得公司对全体员工的亲情得以很好体现，形成了浓浓的“互助、互爱，一家亲氛围”。
　　
     目前，娃哈哈公司大专以上的知识员工大约有1000余人，这支人才队伍90%以上都是在“二次创业”时期引进来的。因此，“二次创业”时期也是娃哈哈公司人才大量引进、培育和成长发挥作用的历史时期，与此同时，围绕着“人才”的一系列问题，如“什么是人才？”“如何看待学历、资历、身份与人才的关系”等都随着人才工作的深入而日渐得到深化，从而形成了既符合企业需要，又与中央精神相一致的“人才观”。
　　
     娃哈哈是因为勇于创造才迎来成功的，第一只产品儿童营养液开启了国内儿童营养健康饮品的先河。此后，在市场营销、生产管理、产品开发、品牌经营等各个方面开展了大量的创新活动，取得了丰硕的成果，推动了企业的全面进步。近年来，随着创新理念为全社会所认识，特别是由于饮料行业竞争进一步加剧，饮料市场产品同质化现象严重，娃哈哈公司对于全面创新的认识得到进一步深化，不仅在舆论上多次提出“必须走全面创新的企业发展道路”，并且在机制和制度上，如成立创新成果

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    文化作为人们世代相传的生活方式和行为方式，自人类社会诞生以来，就无时不在，无处不有。它超越时空，涵覆万象；大而无形，化之万物。先进文化是人类文化中最积极、最优秀和最进步的文化，是人类文明的精华。它符合人类社会的发展方向，体现着先进生产力的发展要求，代表着最广大人民群众的根本利益，是我们党在思想上和精神上的一面旗帜。先进文化作为三个代表重要思想的内容，反映着时代发展的潮流，体现着人类的哲学思想，是推动生产力发展与人类社会全面进步的思想保证、精神动力和智力支持。如何培育和建设先进的企业文化，是企业可持续发展的重大战略课题。

    企业作为现代社会经济的基本细胞、发展生产力的主要执行者和完善生产关系的主要体现者。在现代社会中，它不单纯是一个赢利性的经济组织和企业员工养家糊口解决温饱的的地方，而且还是企业员工实现自我价值、寻求精神追求和承担社会责任的文化机构和人性组织。在企业里，员工不仅仅是为企业发展增加财富的工具人和追求物质利益的经济人，而且还是具有多方面需求和发展能力、追求自我实现和全面发展的社会人。所以，企业在其生产经营过程中，不但要考虑其自身的经济利益，而且更要考虑其众多利益的相关者，如业主、顾客、债权人、员工、政府和社会的利益，要把承担社会责任这一价值合理性与赢利性统一起来，不断地创造出最大的社会综合价值，这样企业的生命力才能永不衰竭。由此可见，企业在中国特色的社会主义建设中，既肩负着物质文明建设的重任，又承担着精神文明建设的使命。企业如何贯彻落实?quot;三个代表的重要思想，当好先进生产力的代表，用先进文化统御企业管理和引领企业发展。笔者结合山西国际电力集团柳林电力有限责任公司几年来的工作实践，谈以下几点粗浅的看法和意见： 一、随着人类社会的进步与发展，企业管理的性质与职能发生了重大的变化，传统的企业管理理论已经远不能适应全球经济一体化的要求。新的世纪，企业已由单纯追求赢利性的经济组织已转变为实现社会综合价值最大化的有机生命体。这就要求我们必须与时俱进 ，解放思想转观念，充分认识文化建设的重要性与其在现代企业管理中的地位，进一步确立文化管理的思想意识和经营理念 。

    文化是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，它反映着一定社会的政治和经济状态，同时又反作用于社会的政治和经济，是一个国家、地区和民族赖以生存和发展的基础。在当今时代，以科学技术为主的文化知识渗透到了人类社会的各个方面，对人类的进步和发展产生着极其重要的作用；企业作为社会经济发展的骨干，已不在是单纯赚钱的商业机器，而是一个完整地融于世界文化交流的有机生命体。它，有思想，有感情，有愿望，有目标，有管理风格，有生命活力， 只有物质和精神两个文明协调发展，两种财富共同积累起来，才能充满活力地健康发展。

    企业文化就是在这样一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和企业广大员工积极创造，在企业的生产经营和管理实践中培育形成并为全体员工认同与实践的整体价值观念、经营理念、信仰追求、道德规范、行为准则等意识形态的综合体现和经营特色、管理风格以及传统与习惯的总和，是社会先进文化的重要组成部分。企业文化以价值观为核心，以知识为基础，以事业为追求，以职业道德、规章制度和国家政策法令为导向，潜移默化地融于企业生产经营的各个方面，用一种共同的价值观念和温馨和谐的文化氛围把全体员工凝聚在一起，最大限度地激发和调动员工的积极性与创造性，鼓舞着员工士气，培育着员工技能，凝聚着企业精神，塑造着企业形象，具有引导、激励、教育、感化、整合、约束、凝聚、辐射等功能，是企业思想政治工作与精神文明建设的有效载体和参与竞争、改革发展的精神支柱。在当今社会经济生活中，企业文化更是一种具有品牌效应的无形资产，具有强大的生命力和扩张力；它，虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产，影响销售，影响市场，影响消费，从而影响企业的效益，决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。

    企业文化作为现代企业管理的最新科学理论与管理方法，是新世纪企业管理的革命和管理理论发展的里程碑。新的世纪，是经济的世纪，也是文化的世纪。加入WTO，全球经济一体化，必然带来世界文化的大融合，先进文化将成为社会经济和生产力发展的重要保障与精神支柱。我国著名经济学家于光远先生指出?quot;社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。并强调说国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化。中国著名企业家--海尔集团总裁张瑞敏先生更是把海尔的成功归结为观念和思维方式的成功，指出企业发展的灵魂是企业文化。文化对于企业，就如同思想对于人，一个人再强壮、再健康，如果没有思想，也只是一个四肢发达的人而已。因此可见，企业文化是企业的灵魂，是推动企业创新发展的原动力，在现代企业管理中具有十分重要的地位。 二、从泰勒的科学管理理论到现代的企业文化，企业管理的中心发生了位移，管理的实质已从物的管理转向了人的管理，人在企业中的地位逐步提高，已成为管理的核心。所以，现代企业管理，必须以人为本 ，大力开发人力资源，积极营造人企合一的文化环境和昂扬向上的企业氛围 。

    人是企业最大的资产，企业的首要目标就是要满足员工的生存与发展需要。 以人为本作为企业文化理论的核心，就是强调文化认同与群体意识的作用，把管理的重点从物的管理转移到人的管理上来，理解员工、重视员工、培养员工、激励员工，充分尊重企业员工的人格、权利和主人翁地位，把管理从成本控制型的资源管理转向充分发挥人的主观能动性上来，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的人本管理。在管理过程中，要把员工作为企业生产经营活动的主体，安排在最能发挥其作用、工作最富活力的地方。要通过建立明确的价值体系，实现企业目标与员工目标的有效结合，使员工由靠规章制度的他律管理变为靠实现价值的自主管理，开发员工的聪明才智，调动员工的积极性和创新精神，促使员工自我发展，自我完善，自觉、积极、主动地开展工作，人尽其才，才尽其用，从而依靠全体员工的智慧和力量，实现企业经济效益与社会效益的最大化。

    运用人本原理管理企业，一要树立企业即人的思想。人是生产力中最积极、最活跃的因素，企业无人则止。所以，在企业管理中要把人的因素放在第一位，把树立员工的主人翁意识，调动员工的积极性和创新精神，作为企业管理的重要内容，放在企业管理的核心地位。二要树立企业为人的思想。企业的价值，就在于促进社会的繁荣，使社会和全体人民脱贫致富（松下语）。办企业就是为了满足人类不断增长的物质和文化需要，所以企业管理的主要任务，就是要把员工作为企业发展的根本，从员工的工作和生活实际需要出发，满足员工需求，为员工营造一个良好的工作生活环境，搭建一个施展才艺、谋求发展的管理平台，加速员工的个性发展和自我完善，通过员工的创造性劳动，实现企业最大的综合社会价值。三要树立企业靠人的思想。企业是我家，发展靠大家，企业经营管理活动的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实现全员经营，激发员工的社会主义劳动热情和主人翁积极性，关心企业，爱护企业，想企业事，尽主人责，干主人活，把员工的敬业精神内化为在岗奉献的具体行动，为企业尽职效力，积极奉献，确保企业生产经营目标的实现。

    企业是由各种生产要素拥有者为追求自身利益，通过契约方式而组成的经济组织和集合生产要素并在利润和承担风险的条件下，为社会提供产品和服务的单位。在企业的人、财、物等各项资源要素中，人是最具有能动性的要素。机器要人开，财物要人管，制度要人执行，生产要人负责。离开了人，一切管理都无从谈起。随着现代管理理论的形成和发展，人在管理中的能动作用和重要地位不断凸现和逐步提高。尤其在当今市场经济条件下，对人的管理，早已成为现代企业管理的重要组成部分。近年来，我们山西国际电力集团柳林电力有限责任公司，围绕企业文化建设，积极进行有益的探索与实践，使公司从一个管理混乱的落后单位一跃成为闻名三晋的一流企业，步入了改革创新的良性发展轨道，在激烈的市场竞争中充满了生机与活力。

  （一）抓根本 开发企业人力资源 建设高素质的企业员工队伍
   
    马克思主义认为，人是生产力中最具有决定性的因素。市场竞争归根到底是人才的竞争，而提升企业的核心竞争能力，必须以人为本，大力开发企业人力资源，建设高素质的企业员工队伍。几年来，我们柳电公司始终以员工为主体，把培育四有员工队伍作为企业文化建设的根本任务来抓。一是解放思想，创新观念，着力提高员工的现代化意识，积极营造人企合一的企业人文环境。电力企业，由于长期的行业垄断经营，“皇帝女儿不愁嫁”，员工的优越感和依赖性较强。在市场竞争日益激烈的今天，还没有真正形成危机感和竞争意识。为了适应日益激烈的市场竞争需要，公司党委紧密联系企业实际，广泛开展电力走向市场与转变思想观念大讨论和抓住机遇，加快发展与爱我企业，兴我柳电为主题的宣传动员活动，教育员工克服长期以来电力企业在计划经济体制下高度垄断所形成的那种发展靠国家，效益靠政策的传统观念和高收入、高福利的行业优越感，转变一切与市场经济不相适应的思维方式和陈旧观念，确立了以安全生产为基础、以经济效益为中心的指导思想和与时俱进、不断进取的效益意识、创新意识、竞争意识和主人翁意识，并在此基础上，进一步

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    中国博大精深的传统文化，深植于人们的脑海，既有其封闭落后的一面，又有其精华所在，是一种能够有效动员社会力量的雄厚资源；开掘这笔社会财富的价值，在于你能否将小生产社会所遵循的和谐，升华到社会大生产的新伦理之中。我国企业的特色要从民族文化中汲取营养。以传统思想为根基的中国企业家精神素质，既是一种凝聚力，更是一种竞争力。以现代理性审视传统文化，发掘其意义，彰显其价值，发挥其功能，这种再发现、再阐释、再运用，本身就是一种文化创新。充分挖掘中国民族文化内涵，在此基础上形成中国特色的企业文化，将是中国企业形成管理强势的必然选择。

  汪海：中国企业要运用好民族文化

    双星集团原是一个仅能生产黄胶鞋的濒临倒闭的制鞋企业，在汪海总裁的带领下从80年代初进入市场以来，企业迅猛发展，在最早创出鞋业名牌之后，又通过文化、品牌和资本运作，成功涉足轮胎、机械、热电行业，形成包括鞋、服装、轮胎、机械、热电五大支柱产业在内的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业集团。资产总额从二十世纪八十年代不足千万元，增长到39.8亿元。双星作为劳动密集型的国有制鞋企业，在国内外品牌激烈的角逐中，各项指标保持年均30%的增长速度，双星品牌价值已飙升至100亿元，创出了中国传统行业创名牌的奇迹，打出了一面鲜亮的民族工业旗帜。在全国国有制鞋企业纷纷倒闭的情况下，双星却一枝独秀，这是一个奇迹，被誉为双星现象。双星企业文化和管理特色，引起了政界、理论界、企业界和新闻界的广泛关注。

    透过双星发展的轨迹，我们可以看出，运用优秀民族文化进行企业管理是双星发展的重要因素。文化的威力比原子弹不知大多少倍。汪海说,我国传统思想中有着丰富而深刻的企业管理文化，特别是传统思想中以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，在企业管理中有着重要的地位和作用。

    双星总裁汪海作为国营企业的总裁，充分利用自己的文化知识，审视度势，不遗余力地弘扬中华民族光辉灿烂的思想文化；并推陈出新，创造出灼灼生辉的新思想和新理念在双星?quot;实事求是的务实精神使双星企业文化在创新中得以发展。汪海认为，真正的企业家它不是具体地管，而是用理念、文化来管。双星的管理就是采取道管、情管、成本管、钱管。道管就是运用道家、儒家、佛家等中华民族传统文化中的精髓进行管理。近几年，双星大力实现资本运营战略，连续兼并了许多亏损企业，但对于大多数生产厂的管理，双星只派几名主要的管理人员过去，兼并之后这些生产厂在短期内却全部扭亏为盈，在双星文化的熏陶下，犹如枯木逢春，焕发出勃勃生机。具有民族特色的企业文化在双星多元化和品牌运作中起到了最有效的管理作用。

  运用佛文化精粹 倡导道德管理

    从现代文化需求出发，在传统文明的碎片中爬梳剔抉，把穿越千年的古代经典放在现代精神的砧石上锤炼，从而激活其生命，使传统文化在与现代文化的真实对话中得到批判性的继承和创造性的发展。双星正是走在文化创新的前面。继承传统的，借鉴先进的，创造自己的。生长在齐鲁大地、孔孟之乡的汪海深知博大精深的中国传统文化是最能有效地动员社会资源的一种文化，他无时无刻不在思索圆一个管理之梦。这位布尔什维克的思想者在深深地思考：儒、道、佛是中国传统文化的代表，前人给我们留下了那么多宝贵的文化遗产，就看我们怎么去继承和运用了。传统的文化蕴藏着优秀的思想，他们提倡的道德、觉悟、敬业精神，不就很适应于现代企业管理吗？为此，双星就在全体员工中灌输中国传统优秀文化，倡导道德管理，以达到企业管理的最高境界。伟人马克思、毛泽东、邓小平实事求是的理论是指导国有企业改革的强大思想武器，而儒家、道家、佛家所倡导的行善积德精神又是指导我们为人处事的基本原则。双星人正是遵循了实事求是、行善积?quot;这一基本原则，从思想深处根除了过去一说佛教就认为是迷信的旧思想，大胆汲取了儒、道、佛传统文化的精髓用于现代化的企业管理，通过与市场实际相结合、与企业自身相结合，创造出了以干好产品质量就是最大的行善积德为代表的、独具双星特色的、并且是传统优秀文化与现代企业管理相结合的、独一无二的企业管理新概念，以此教育员工自信、自强、自律和爱业、敬业、乐业。因为随着市场经济的不断发展，双星事业的不断壮大，集团上下员工队伍结构发生了根本性的变化，大部分一线员工都是来自农村的青年，向他们灌输质量是企业的生命不容易接受，因此双星果断地提出继承传统优秀的、借鉴外来先进的、创造自己特色的这一理论观点，及时改变教育方式，吸收发扬传统优秀文化的精髓，把佛教文化所倡导的行善积德运用到现代企业管理中，用干好产品质量就是最大的积德行善来感召员工，用最朴实的行善积德来启发职工的良知和善良的本性，引导员工强化产品质量意识，强化企业管理，使员工从思想深处感到自己的一针一线不仅连着市场，连着企业的效益，连着每一名消费者，也连着自己的道德和品德，从而使大家认识到质量等于人品，质量等于道德，质量等于良心，能够自觉地管好自己，自觉地行善积德，凭良心道德做好工作，抓好产品质量，使产品质量合格率由过去的86%达到了99.99%，达到了名牌产品所要求的质量标准，这是
    道德管理、行善积德的结果。这种把总裁的心愿与打工者的心愿统一起来，运用传统文化教育员工、加强管理的方式方法可以说是双星人探索出的市场政治的崭新途径，它不仅将企业和员工的距离一下子拉近了，将市场和企业拉近了，也使政治工作更为生动活泼，更具有生命力。双星之所以能在商海大战中取得成功，在国际市场上站住脚，在洋人面前不低头、不弯腰，正是得益于他们所创造的这一套以实事求是、行善积德为核心的、独具双星特色的管理文化。1995年，在新加坡举行的面向21世纪的中国企业研讨会上，糇懿檬状卧谑澜绻芾砺厶成咸岢?quot;道德管理用于现代化企业管理的观点，引起了世界管理专家的关注1995年。也就是这一年，汪海被美国名人传记协会和国际名人研究会举荐为继邓小平之后的第二位世界风云人物。

  妙用 孝文化 培育员工企业忠诚度

    中国是个崇尚仁义的国度，自古就讲究孝道。传统的儒家思想从孔子起就认为：一个人只有在家事亲有孝，才能在外事君有忠。孝是仁的根本，孝是社会的基石，忠孝二字涵盖了儒家济世做人的要旨。

    汪海将二十四孝搬到双星山上。他说：今天，尊老爱幼、孝敬父母，仍旧是社会安定、中兴盛世、和谐繁荣的重要内容。一个人只有首先爱及父母，才可能友善于他人，才能爱工作，爱国家；一个人只有心存孝心，才能自守有度，整个社会才和谐太平。

    双星建孝文化展馆，除营造一方旅游景点外，主要目的是将孝文化注入企业精神文明建设中，扬弃二十四孝中封建因素，赋予它现代社会精神文明的内容，使中华民族传统美德在社会发展进程中焕发出更新的时代活力。妙用孝文化，双星积极组织员工参观孝文化展馆，让年轻一代进一步感染孝文化气息。企业还将二十四孝搬上双星挂历，发给每一个职工，在职工中开展争当孝星，做企业和家长放心的员工活动，请优秀职工的家长到双星做客，使职工自觉树立起尊老爱老的人文精神,培育企业成员的道德情感，使职工懂得什么是荣誉，什么是耻辱，什么值得尊敬和赞扬，什么应该鄙视和谴责，对双星名牌要有深厚感情，有公心、良心、责任心。沂蒙山老区当地的百姓对汪海和双星感恩，不仅仅是因为双星让他们脱了贫，给他们带来了富裕生活。他们感慨最深的是，自从双星来到这山沟里，自从山里的娃娃们到双星鞋厂当了工人，一个个好像变了个人似的，变的知道尊老爱幼了，不再打架斗殴了，村规民约管不了的偷盗成风现象也不见了，生活变得祥和有序了。汪海说，职业道德说到底是个权责观的问题。你只有履行了职责，职业权利的获得才名正言顺，当之无愧。就像在一个大家庭内，你既有获得父母抚育的权利，也必须尽赡养父母的义务和责任。所以，汪海在向双星员工灌输职业道德理念时，没有一句空洞的说教，而是将中华民族传统的美?quot;孝行充分运用到职业道德建设中去。他说：企业是什么？是我们大家的衣食父母；企业不仅给了我们衣食之用，还给我们提供了施展才干、成就一番事业的用武之地。那么，我们该怎样来报答企业的养育之恩呢？

    这一句句的问话，问出了双星人新形势下的职业道德，问出了双星人对企业忠诚不二?quot;孝心来。干起工作来--他们自己拿自己当骨干，自我感觉良好、自己给自己加压力，自己跟自己过不去；对待产品质量--他们遵循干好产品质量就是最大的积德行善、无形的是良心，有形的是效益，市场是天平；在为企业创造名牌上--他们时刻牢记名牌在我心中，质量在我手中。

  运用中和思想 促进企业要素优化组合

    我国传统思想继承商周以来中和思想而提出中哲学范畴，提出允执其中的实践要求，反映了中国农业社会追求自我平衡、以静制动的特色。也正是这种中和特征在世界经济中取得相应的优势。儒家文化的一种价值观是中庸之道。反对过犹不及，不按规律行事。我国传统思想中所谓万物之理，狂者勇往超前，容易背离引起质变的关节点；狷者孤守原地，只进行不及关节点的量变工作，也违背质量互变的度。这在企业管理中，防止因过度的矛盾冲突而破坏不同事物共同存在的统一，把握事物质量互变的关节点的比例或度有十分重要作用。回首30年风云变幻，汪海最自豪的就是他始终活跃在改革开放实践的第一线，做了许多敢为人先的事：1983年底，第一个带领

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