课程背景：

项目的成功交付为企业的战略转型提供有力的保障，项目管理的难度有哪些？ 为什么项目的目标总是难以梳理明确？ 项目工作如何进行有效的分解？ 工作包如何落实到部门及岗位？如何解决项目执行过程跨部门（研发、生产、销售、服务）沟通时面临的挑战？项目为何总是无法按时交付？ 如何应对频繁发生的项目变更需求？里程碑如何实现对项目的过程高效管控？ 甘特图及网络图工具如何在项目规划及执行过程中发挥作用？ 如何高效地识别项目干系人并制定沟通计划？项目的风险管控如何落实？ 如何对项目进行复盘总结？

本课程从实战的角度，结合PMI协会项目管理最新理念、众多企业的成功经验以及讲师在项目管理方面多年的实战经验体会，通过现场实战演练及案例点评， 教授如何做好项目目标的制定、高效输出项目行动计划，提升企业项目管理的绩效。

课程收益：

企业立项的标准流程是什么？

项目与运营如何有效区分？

项目客户的满意度如何衡量？

如何对项目目标进行战略分析？

如何制定明确的项目目标？

工作分解如何落实到位？

项目时间进度如何进行规划？

如何做好项目里程碑的规划？

跨部门沟通的心智模式如何转变？

项目风险管控计划如何输出？

复盘的操作流程及关键点如何把控？

参训的理由：

此实战课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂、课后想得起、工作中能照着干。

授课内容经过十年的提炼和升华。信息量大、干货为主。

授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。

学员手册含金量高。本课程的学员手册为填空式手册，老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。

讲师授课职业、严谨、守时。

课程亮点：

项目立项流程三步法

项目约束条件四维度

财务评估三工具

项目五大经典过程组

变更管控两技巧

工作分解评审三要素

里程碑制定两要点

干系人识别三分类

跨部门沟通三技巧

应对风险四对策

风险管控三步曲

项目复盘五步法

现场答疑：

请学员将目前工作上遇到的与本课题相关的实际问题，写在A4纸上，提前交给授课讲师。讲师将在授课过程的相应环节中，适时回答学员的问题，或组织学员相互交流与分享。

整个课程是以项目管理知识体系方法与“实战项目”两条并行主线展开， 工具丰富实用，落地性强。完成学习后，每组必须输出实战项目的整体计划作为课后转化的参照依据。

高层管理者、中层管理者，项目参与者， 其他职能部门人员。

课程大纲：

模块一：企业项目管理的挑战是什么？     

企业项目立项的标准流程分几步？

愿景、战略与项目的关系是什么？

项目与运营的本质区别是什么？

项目有几大特征？

如何做到真正的“目标导向”？

PMI 给出的标准项目定义是什么？

立项评审的财务评估工具有哪些？

回收周期是如何定义使用的？

净现值如何进行计算？

内部收益率如何计算？

如何用EXCEL 快速计算出IRR？

产品的生命周期有哪几个阶段？

客户满意度如何进行评估？

如何评价项目是否成功交付？

项目管理的五大经典过程组有哪些？

曼哈顿项目；

管道工的故事；

净现值计算案例；

西南航空成功的战略定位；

3M的产品战略。    

模块二：如何做好项目启动阶段的工作？  

项目的战略分析如何展开？

行业背景及业务动机如何识别？

交付成果如何梳理规划？

项目验收标准如何落实？

项目的假设条件是什么？

如何对项目的限制条件进行识别？

项目的发起人如何确定？

刚性与柔性的时间进度规划差别在哪？

聚焦目标还是资源？

项目章程的内在逻辑如何梳理？

如何在项目章程中落实投入与产出的关系？

项目目标的可视化有什么好处？

演练项目SWOT分析。

演练选定项目课题。

制定项目章程。    

模块三：如何做好工作包分解？    

工作分解的底层逻辑是什么？

如何有效地激活团队成员融入项目规划？

结构化研讨如何带来高效的团队体验？

如何描述关键行动？

如何进行聚焦收敛？

WBS 的逻辑结构如何理解？

分解的思路有哪几种？

工作分解到位的衡量标准有哪些？

如何实践“独立责任原则”？

“责任病毒”有哪些危害？

如何理解 100%全分解？

为什么对流程负责的人越来越多？

成果与任务的核心区别是什么？

成果导向有哪些实践意义？

笛卡尔的哲学观；

俄罗斯种树寓言故事；

WBS对组织未来项目工作的实践意义；

准确界定客户真正想要的成果是什么；

范围管理是核心。      

模块四：如何对项目的时间进度进行规划？     

如何使用甘特图进行规划？

跨部门的任务如何进行梳理？

网络图的绘制方法？

如何识别出关键路径？

关键路径在工作中的实践意义？

项目进度的过程如何管控？

里程碑的要素有哪些？

常见错误的里程碑规划方式是什么？

关键可交付成果如何界定？

时间轴正向与逆向的区别？

甘特图实战；

网络图实战演练；

本组项目里程碑演练。

综合点评。    

模块五：如何做好项目的沟通工作？    

项目干系人如何进行识别？

干系人如何进行分类？

三维的组织架构图的实践意义？

沟通计划表如何输出？

沟通计划中的责任人应该如何界定？

沟通频率及方式如何确定？

项目的沟通模型带来的启发；

哪种沟通方式最有效？

职能型、项目型、矩阵型的组织架构的区别？

项目经理要培养怎样的软能力？

跨部门沟通要实现哪些心智模式的转变？

换位思考为何难以实现良好沟通？

视频案例分析

文化背景沟通案例

失败的沟通案例分析    

模块六：如何落实项目的风险管控计划？   

如何定义项目风险？

风险和问题的区别是什么？

人们应对风险的态度有几类？

项目经理应采取哪种态度应对风险？

识别风险的依据是什么？

啄木鸟打分法如何应用？

风险应对的方式有哪几种？

转嫁的明确定义是什么？

次生风险发生了，怎么办？

风险喜好型案例；

风险管理文档举例。    

模块七：如何对项目进行关闭收尾？    

项目如何进入关闭流程？

管理收尾主要落实哪些工作？.

合同收尾需要完成哪些工作？

奥组委如何确保招募专业团队工作顺利落实？      

模块八：如何进行复盘总结？

复盘概念的由来；

复盘和总结有什么区别？

复盘流程五步法；

“事实”与“观点”的区分为何重要？

归因于内如何落实到复盘实践？

差距分析在复盘中处于什么位置？

如何对成果与计划的差距原因进行挖掘分析？

下一步的行动计划如何梳理？

专业棋手与业余棋手的差距；

曾国藩如何进行复盘？

王老师

项目管理流程构建专家

曾任

松下通信客服部负责人

南方航空公司项目经理

专家介绍

十六年企业管理和专业讲师经验，良好的教育背景。为多家企业客户授课，成功定制完成项目管理流程，项目绩效提升明显；曾长期致力于项目管理、客户服务管理、行动学习项目培训辅导工作，属于实战型中英双语授课讲师。

运营及供应链管理硕士（英国利物浦大学优秀硕士毕业生）；美国培训协会AACTP认证行动学习促动师，PMP美国项目管理协会认证，中国民航系统认证培训师， 美国供应链管理协会APICS认证。

课程特色

一、项目管理流程画布原创者，拥有PMP及ICF双认证讲师，独创“行动学习，提升项目管理绩效。”课程体系。关注课程的实用性和关键问题的解决，依托丰富的管理经验，对案例的剖析具有独到性，解决问题的方法具有操作性；

二、关注企业和学员在培训中的受益，课程设计面向解决互联网人工智能时代“不确定性” 项目难题，又能密切结合当下企业实际问题，课程信息量十分丰富，工具科学系统、实用落地；

三、关注学员在课程进展中的需求，在课程进行的过程中，聚焦团队学员“心智模式” 的转变，敏锐洞察学员的需求，做出积极的反应和判断，令学员在有限的时间内提高解决问题的能力，进而形成科学、系统的思维方法。

授课风格

一、善于借鉴行业先进的培训理念和培训技巧，具有良好的亲和力与现场控制能力，高效调动各种类型的学员参与互动，课堂气氛轻松活跃；

二、课程采用全程引导方式，通过建构工具帮助学员构建知识体系；思路清晰，逻辑严谨，语言富有感染力，良好的个人修养和职业形象；

三、作为多年在职场获得多项殊荣的职业经理人，其个人积极的心态对参与者个人全面素质的提升、态度的转变有相当的益处，对学员高度负责的态度和敬业精神在业界素有口碑。

服务客户

国际公司：日立电梯、广日电梯、五羊本田、本田汽车、东风本田，风神汽车、广州科密电子、安利、日本松下电器电机有限公司、TDK、 EPCOS、立德国际集团、福田汽车、广汽菲克、上海大众、一汽大众、强生医疗；

互联网企业：达能科技，新材料在线，优梵电商，方正、中联科技、泰科电子、从兴电子、亿迅科技、卓望数码；飞华网络；和新科技；

金融行业：

平安银行，广发银行，建设银行， 平安壹账通；

房地产行业：

广州富力、保利、南国奥园、雅居乐、凯德置地、力迅地产、中原地产、和记黄埔、棕榈实业、南山集团、蓝光地产、嘉宝地产、东实集团、华发集团、普邦集团；

生产制造行业：

美的集团、华凌空调、松下电器、长虹电器、欧普电器、科龙模具、万家乐；

大疆百旺、金洲精工、魅族科技、爱比森光电，大家乐；

公用事业：

国家电网、南方电网、广东电网、广西电网、广东供水、深圳有线电视，佛山燃气、黄埔电厂、广州火电、中交集团、无锡地铁、南方航空、顺丰速运；