课程背景：

当代管理以追求提升领导力为主旋律，但领导力是有天花板的，突破领导力瓶颈的方法在于提升组织力，而组织力在于流程与组织的融合。

流程与组织的关系是企业管理中容易被忽视的问题，流程再造没有突破组织的障碍就难以取得明显整体性成效，组织设计没有利用结构化的业务流程而会迷失方向，这些都成了企业管理的瓶颈。本课程以华为的流程型组织为实例，从原理、逻辑、方法、特点、效果和关联因素等方面全方位进行讲解，理论联系实际，使得缺乏华为实践背景的管理者也能迅速掌握流程性组织的要义

课程意义：

企业从特色经营向规模化经营转型过程中，组织问题最容易被忽视，有的企业为图短期见效而“化整为零”，违背了资源有效利用的原则，有的企业为破除部门墙而强行拉通流程，结果管理上却失去有效控制。华为向西方企业学习和掌握了流程型组织，在保持和强化职能管理的前提下拉通流程运作，以客户为中心驱动员工协同工作，实现业务的飞速发展。

华为的很多方法值得企业界学习，但从何处入手才能掌握华为管理的主脉络？这是当下很多企业头疼的问题。其实华为最早向IBM学习的是流程型组织的建设和运作方法，有了这个内在的基础在结合外部咨询顾问才能取得最佳的效果，而很多企业只是从自身的痛点出发，忽视了这个“内功”，这样就取得不了华为那样的变革效果。

本课程立足华为流程型组织的探索经验，总结出华为管理方法的内在逻辑，揭示华为的“内功”所在，这有助于帮助企业家学习和理解华为管理方法的本质，可以用以借鉴和打造自己的管理体系。

学习本课程可以帮助企业家理解：

企业管理转型需要解决什么核心问题？

为什么流程问题本质上是组织问题？

科层体制的破解之道——双向指挥？

权力分解及虚、实组织的运作方法

流程型组织的颠覆性及管理学意义

流程型组织的建设方法

流程型组织与数字化战略的关系

课程大纲：

一、什么是流程型组织

为什么流程问题本质上是组织问题

流程再造的根本问题是组织问题，而组织发展的规律决定了必然有一个转型的过程，实现大企业的蜕变。这个时期大多数企业却在组织问题上做出了“化整为零”的选择，唯有华为等少数企业选择了流程型组织，实现做大做强的目标。

解决科层制问题的思路——双向指挥

从军队组织形式解释双向指挥组织形式存在的可行性，以及用IBM和华为的实践说明流程型组织是突破传统科层制的有效方法。

流程型组织的运作机理及特征及意义

传统管理学以提高领导者素质为目的，但现代企业追求构建以客户为中心的平台型组织，发挥群体力量让员工自我驱动地工作，这之间的矛盾使得新的管理思想需要跳出传统管理思维的框架，为此阐述流程型组织在计划、组织、领导、控制等方面的全新思维，并用华为的实践说明颠覆传统管理理论的可行性。

二、流程型组织的顶层设计

流程型组织的顶层设计

介绍企业业务流程架构设计及其必要性，以及流程责任人（Process Owner）体系建设。

流程型组织的战略出发点

阐述流程型组织对战略设计的要求，说明面向长远的企业经营价值观的意义，揭示众多企业兴衰的原因。

流程架构与组织设计

介绍国际标准的流程架构及各部分特点，并说明与组织架构的关系和意义。

三层架构的流程与组织及其意义

介绍前、中、后三层台流程与组织设计的方法和意义，并揭示这种组织高效的原因。

实战演练

演练一：企业业务架构设计

基于业界最佳实践和企业自身业务特点，量身设计未来的业务架构（一级流程架构）。

演练二：业务发展与变革规划

基于练习一设计的顶层架构，匹配组织能力，识别重点问题，运用方法论制定业务发展和变革规划。

三、流程型组织的建设方法

流程型组织建设方法论

介绍华为流程型组织建设方法的背景、产生、演进和要点，并说明其在流程管理中的重要意义。

流程开发和推行方法

介绍主干流程及末端流程的开发、适配、推行和优化方法

流程型组织的运营管理

介绍流程型组织在运营管理中的监督、沟通和协调管理机制以及持续改进管理方法。

四、数字化转型与流程型组织的关系

什么才是全面的数字化转型

数字化建设并非单纯的企业上网，而是企业文化的延续，从内到外全面的数字化、智能化管理，这个问题对于新兴企业与传统企业是一样的，甚至，传统企业具有更好的基础。

数字化转型的障碍及根因

数字化转型的障碍是企业业务规则的不确定，以及在支撑规则化管理的同时保障创新。因此，数字化转型的前提是流程建设的能力，以此保障数字化建设的方向。

华为的数字化战略和历程

华为变革的目的是什么？什么时候开始考虑数字化的？经过什么样的历程？现状和发展趋势是什么？针对这些问题揭开答案。

华为流程、质量、IT部门的职能

介绍华为流程、质量、IT部门的历程、职能和相互关系，揭示与财经、人力资源并重的三大企业支撑部门之一的运作方式和意义。

实战演练

演练三：基层团队模拟立项报告制定

模拟华为的跨部门项目团队，对制定的问题输出立项报告，通过实践体验华为PMOP方法的Charter开发环节。

演练四：项目决策及运作机制

模拟华为管理团队的运作模式（EMT/IPMT等），通过实践体验集体决策的方法和要点。

习老师

流程型组织引导者

中国首届MBA

独立咨询顾问、培训师及撰稿人

前华为组织、流程和企业架构专家

业务经验：

20多年专注于企业流程及IT系统建设，在华为工作的近10年期间，先后在流程IT管理部、中国地区部和电信软件从事研发、市场、销售等领域的流程建设、推行和运营管理工作。

参与项目：

华为LTC、IFS、CESM等公司级重大变革项目、地区部流程适配、研发体系市场运作流程项目中担任指导专家和项目经理。参与大型上市企业1000万以上咨询项，主导企业架构、流程型组织运作、营销流程、研发流程等课题。服务客户包括：汇川技术、歌尔声学、中建钢构、边城体育、比克电池、蒙自源集团等。

个人成就：

编著书籍：专注于组织与流程管理方法的研究，编著《打造流程型组织》、《华为双向指挥系统》、《华为经济学》等书籍，因对华为管理方法的深入阐释而深受欢迎。

向华为学系列课程：

《向华为学经营--华为兵法》（国学课程）

《华为经验的政治经济学原理》（红色课程）

《超越领导力--向华为学组织力》（组织发展课程）

《向华为学思想--华为经济学》

服务的部分企业（包含咨询+培训）：

广发银行信用卡中心流程体系建设

比克动力电池有限公司流程体系及营销流程建设

中建钢构有限公司流程体系建设

南京边城体育用品有限公司流程体系建设

歌尔声学股份有限公司流程体系建设

汇川科技公司治理体系建设

蒙自源餐饮集团

中山大学MBA教育中心

中梁地产

江苏贝特投资集团

南方电网集团公司

粤港汽车运输联营有限公司

惠尔普电器

东莞市永盛通信科技有限公司（OPPO手机）

平安银行深圳分行

南玻集团

比亚迪汽车

粤海供应链

深圳凯中精密技术有限公司

南京大汉网络有限公司

珠海市一致电工有限公司

江西博能集团

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